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应收账款管理案例：长虹集团 我要评论 分享到： 来源：21?世纪经济报道 作者：资金管理网 2009-09-07?17:28:08 在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管 控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。 　关键词：?应收账款?财务管理? 风险控制 　　本报记者　李海强绵阳报道 　　随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身 的财务需求也发生了很大的变化。 　　2005?年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，四川长虹电器股份 有限公司财务总监叶洪林表示，相较之前的单一治理结构，集团化、多元化的公司发展方 向，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，提高了子公司的自主权和经营效率。“但 问题是，整个公司的管控风险增大了，最怕的就是失控”，怎样来兼顾这种效率和风险的 平衡？ 　　设立统一结算中心 　　2004?年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。 首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理 提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务 工作的重点，2005?年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统 的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。 　　“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际 上都是为了两个目标：效率和风险。 　　所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策 支持体系。 　　“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现 在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际 上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从?2000?年开始上?ERP，直到?2004?年才逐渐完 善。 　　2007?年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单， 他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们 供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号 输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司 的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司 的信息链高度统一，实现一体化的运作。” 　　除此之外，自?2005?年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。 2008?年，正式成立了?70?号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算 业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。 　　“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国?47?个城市也设有共享服务中心，为全 国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率， 很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个 会计机构了。 　　而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理， 来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公 司的经营风险的控制。 　　引入信用管理系统 　　在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集 中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。 　　事实上，这一切财务制度改变的背后，2004?年?APEX?事件的影响不容忽视。“APEX?事 件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。 　　“2004?年出事的高额应收账款，实际上是从?2001?年开始逐渐累积的结果”。根据叶 洪林的介绍，此前，“寄售”是长虹常用的销售方式，“就是把东西放到你那里卖，送给 你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，叶洪林说，对于这种先供货，后付款的 交易模式，如何管理应收账款，长虹内部的认识还极其薄弱。 　　但是，长虹内部人士也表示，在?2002?年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风 险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。” 　　“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情(APEX?事件)本身对 长虹信用管控体系的变化(影响)是非常大的”。 　　赵勇在?2004?年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从?2006?年开始，引入了 集睿信用管理系统。 　　“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前， 都要通过信用管理系统进入审