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谁向老牌企业发起强力挑战 2008?年?BCG100?新全球挑战者报告。这个令人望而生畏的?BCG100 名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的?RDE?公司的一个缩影， 而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41?家），这些中国公司?2006 年获得的平均主营业务收入为?145?亿美元，2004?至?2006?年实现年均 复合增长率(CAGR)26%。 世界是平的全球化战场上。 2008?年?BCG100?新全球挑战者报告。这个令人望而生畏的?BCG100 名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的?RDE?公司的一个缩影， 而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41?家），这些中国公司?2006 年获得的平均主营业务收入为?145?亿美元，2004?至?2006?年实现年均 复合增长率(CAGR)26%。 从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类， 提防后一类。对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理 解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波 士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专 访时表示，中国?CEO?要学会管理全球化风险。 国字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的 是什么？ 麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是 他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像?TCL、联想这些公司， 他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力 的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到 他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来 他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常 有趣的话题。 《中国企业家》：哪些中国?CEO?的全球挑战者模式你最为欣赏？ 麦维德：这有几种不同的模式。 第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实 际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产 品。 另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品 牌，用自己的品牌替代了?IBM?的品牌，他们引入国外管理人员进入到 联想的高级管理层。 还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995?年成立， 很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规 模效益的要求是非常高的。 《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、 成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、 并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？ 麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。 关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球 并购的?60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15?年前很多 韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都 失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。 我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG?等，他们真正成 功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的 并购。 2008?年?BCG100?新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的?BCG100 名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的?RDE?公司的一個縮影， 而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（41?傢），這些中國公司?2006 年獲得的平均主營業務收入為?145?億美元，2004?至?2006?年實現年均 復合增長率(CAGR)26%。 世界是平的全球化戰場上。 2008?年?BCG100?新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的?BCG100 名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的?RDE?公司的一個縮影， 而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（41?傢），這些中國公司?2006 年獲得的平均主營業務收入為?145?億美元，2004?至?2006?年實現年均 復合增長率(CAGR)26%。 從中發現誰是客戶，誰是供應商，誰是競爭對手。爭取前兩類， 提防後一類。對於那些身為全球挑戰者的中國公司而言，他們如何理 解自己在全球化沖突下的核心競爭力？如何向傳統對手發起挑戰？波 士頓咨詢公司（BCG）大中華區主席麥維德在接受《中國企業傢》專 訪時表示，中國?CEO?要學會管理全球化風險。 國字頭的，在你看來，中國企業最能向那些老牌企業發起挑戰的 是什麼？ 麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權在裡面，但是 他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭，像?TCL、聯想這些公司， 他們實際上是在全球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力 的。一些中國企業有很多的收入都是來自於國內市場，雖然我們看到 他們在國內這樣的競爭環境之下有很