经管部指责说明.docxVIP

角色 适用岗位层级 对应的动词 推动者 （Facilitate） 基层（频率高） 中层 了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动 /促进、改善、传达 决策者 （Approve） 高层 授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立 /制订、发展/规划、决策/审批、评定 执行者 （Implement） 基层 提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/ 处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导 /主持、组织 思考者 （Research） 中层（频率高） 基层 收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释 经济管理部部门及各岗位职责分析及其内容描述 经管部?朱军?王小来 一?思路?（仅作了解） 首先通过?FAIR?四角色法对工作进行描述，然后通过“CPDCA?模式”进行职责分析， 以防遗漏，再进行细化，将职责细化分解为具体的工作内容，形成职责矩阵。 1?工作描述方法 工作的描述的方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表 示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的采用有相应的规定，一般遵循 “FAIR?四角色法”。 所谓?FAIR?四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色， 角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同 的动词： 掌握了“FAIR?四角色法”，我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位 的某项工作职责。举例： 人力资源部门职责之一：制订公司人力资源规划。该部门各岗位在此项工 作中的职责就是： 人力总监：制订人力资源规划（决策者） 人力经理：起草人力资源规划（思考者） 人力专员：参与人力资源规划的制定（推动者） 从上述案例中，我们也可以看出：一般部门职责就是部门负责人的职责。 三步描述出岗位工作职责 一级关键职责 （部门设置目 的） 二级关键职责 （下级单位职责） 三级关键职责 （列举每项职责的关键任务?3-5?项为宜） 制定、实施改 善集团人力资 源战略与策略， 协助高层领导制 定集团业务发展 战略以及人力资 ■人力资源规划 因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前 就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤 如下： ①罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法，即召集部门所 有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录；资料分析法，即搜集 公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相 关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工 作。 注意：工作罗列时，尽可能按照“CPDCA?模式”开展，以防工作遗漏。C?是 指?customer，内外部客户及其需求；P?指?plan，计划；D?指?do,实施；C?指 check，检查；A?指?action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例进行 CPDCA?罗列： ???搜集、分析公司内部各部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并 制定年度培训需求分析报告； ???依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位 的职责，制定与分解公司年度培训计划； ???定期按照计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训 管理信息平台； ???阶段性地培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通 报并提出改善意见； ???对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并再下一年 度进行改善。 ②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类，然后才是对每个 类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域 或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、 薪酬、员工关系等模块；分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关 系，并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级，为了 避免分级过细，我们一般把工作职责分解为?3?级即可。下表是一个集团化公司 人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集： 为集团战略和 业务发展提供 优质的人力资 源 源战略 ■组织结构调整及变革 ■企业文化建设 ■核心人才评估与继任计划 为各级管理者提 供专业人力资源 技术支持 ■薪酬福利体系设计与完善 ■招聘配置体系设计与完善 ■业绩管理体系设计与完善 ■培训开发体系设计与完善 促进集团业务变 革 ■为研发部门业务发展提供全面的人力资源 支持 ■为生产部门业务发展提供全面的人力资源 支持 ■为营销部门业务发展提供全面的人力资源 支持 ■为其他部门业务发展提供全面的人力资源 支持 为集团本部提供 人事行政服务者 ■人事手续办理 ■人力资源信息系统维护 职位 部门职责 培训经理 培训师 培训助理 制定、实施公司年 度培训需求方案 指导下属制订年度