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大区经理竞聘报告 一、?当前市场形势 手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队 伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。 二、?存在问题 1、?人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。 2、?人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。 3、?人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。 4、?业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。 5、?人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而 主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。 6、?市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润 空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。 7、?客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。 8、?流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。 9、?销售政策不连续性造成客户严重不满。 简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗 放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的 是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市 场目标。 三、?应对之策 经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形 成产品线。 经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下 就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强 化客户服务意识，就能赢得客户网络。 1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任 务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则； (2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检 查： 一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理 业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个 人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 （略） 2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县 包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和 货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分 县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠 道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客 户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲 效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机 会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经 验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再 辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。 (6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销 员，终端奖励模式，网点开发采用?1+n?模式，强点以?1?家核心零售点带动?n?家覆盖零售点， 价格管控下的利润保证，服务及时跟上。 (7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前 准备入手。 3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量?1500?台以上)3?款以 上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利?20?元以上；利润产品(单台 毛利?100?元以上)3?款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量?500?台以 上。考虑 现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型?3?款(非核 心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。 产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。 窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人 员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为 渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司 销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。 4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经 理(业务员、督导)----兼职促