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如何做一个成功的上司 课程结构 第一单元：角色再造：走出传统上司角色的误区 第二单元：管理下属：影响力就是领导力 第三单元：激励下属：提升下属满意度的钥匙在那里 第四单元：培育下属：努力成为教练式的上司 第五单元：团队执行：狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子 第一篇 角色再造：走出传统上司角色的误区 中高层干部的四种角色 角色一：下属 角色二：同事 角色三：上司 角色四：挂名首脑和谈判者 上司的角色 1、上司的职责和使命 2、上司该干什么 常见角色误区 1、教父、 2、业务员、 3、官僚思想 工作中角色误区表现 1、把别人当自己 2、把下属的位置当自己的位置 3、把下属的理解力等同于自己的理解力 4、自己做了就以为下属明白你做的 上司的角色回归 人才招聘的技能掌握 案例讨论 某部门因公司发展需招一位现场管理人员，但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进出出招了6名，期间呆最长的时间为4个月，最短的为一周。（六名管理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职） 请问，到底问题出在哪里？怎么办？ 上司角色的七大变化 第 二 篇 管理与领导 领导定义的变迁 国外企业领导的状况 中国企业领导的情形 领导五种行为 各层级领导能力结构比较 理想领导者的“6P”特质 1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power） 职位权利和个人权利 职位权利的特点： 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 人个权力是由内在因素起作用 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 领导影响力构成 权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感 领导者，你的绩效从哪来？ 诊断下属的“成熟度” 员工发展的四个阶段 领导的四种弹性领导风格 管理中如何与下属沟通 1、高效沟通的三原则 2、与下属沟通的障碍 3、沟通中角色、态度、方式的选择 4、下属的需求与上司的沟通行为 第 三 篇 激励下属：提升下 属满意度的钥匙在那里 1、人为什么工作？ 2、人在什么情况下才努力工作？ 下属积极性诊断 1、下属的工作为什么没有了积极性 2、下属心理究竟在想什么 3、提升下属满意度的钥匙在哪里 激励原理 激励的理论基础 人性假设 需求层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 员工激励原则 上司对下属激励误区 激励下属的技巧 讨论总结 第 四 篇 什么是教练 教练的四个策略 案例研讨：《鹰的飞行训练》 1、分析教练应具备的特征 2、总结教练应具备的核心技能 3、总结训练过程应遵循什么样的流程 充分授权：与下属分享权力 授权受到的阻力 上司授权的益处 上司授权的原则 授权的四个步骤 防止逆向授权 上司授权真谛 第 五 篇 什么是团队？ 团队的构成要素（5P） ?1．目标(Purpose) 2．人(People) 3．团队的定位(Place) 4．权限(Power) 5. 计划(Plan) 不容乐观的企业团队管理状况 1、团队领导力严重不足，管理过度 2、企业的凝聚力和团队精神“外强中干”，经不起考验。 3、一些“畸形”的观念影响着团队的和谐。 4、出卖上级，糟蹋下级的“怪圈” 团队执行力 执行型团队的五条原则 1、团队利益至高无上 2、责任制造结果 3、问题就是机会 4、说服力就是执行力 5、细节决定成败 打造高绩效团队需要“狼性管理” 1、生存第一，永远的危机与斗争意识 2、规则第一，永远的服从与执行意识 3、团队第一，永远的合作与大局意识 4、忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 团队的强大最终是文化的强大 中外优秀企业的执行文化 1、海尔与华为：危机是创造出来的： 2、GE：行动能力是淘汰出来的： 3、沃尔玛：凡是已经决定了的，就是对的： 4、IBM：人们不会做你希望的，只会做你检查的： 5、戴尔：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变： 激励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论 1、“工具人”假设 2、“经济人”假设 3、“社会人”假设 4、“自我实现人”假设 5、“决策人”假设 自我实现 尊 重 社