保险公司如何做好团队日常制经营.pptxVIP

如何做好日常制度经营目 录 基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素 1.1 基本法的内涵　基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态，以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。血缘关系 基本法的一个基础组织架构提佣模式培育利益基本法的三大核心待遇—激励机制考核—约束机制基本法的两个杠杆部经理处经理分处经理组经理三个核心－组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯EDCGFA B三个核心－提佣模式 以两级提佣为基础的全辖提佣职务津贴处经理A直管分处三个核心——培育利益（裂变关系）裂变规则平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护超越才分离，分离不回归 ，为什么引入组织裂变主管不作为主管不能为为下级的发展提供路径无裂变会导致成本不可控组织裂变的作用形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推动力有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段薪酬杠杆①关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效鼓励增员新人吸引新人加盟；及时业绩提升；新人津贴提升新人业绩；新人留存；新锐奖成才奖增员者增员成为日常行为；提升新人业绩和留存率；直接增员利益甄选优质新人；辅导培育新人；提高新人留存；伯乐奖，②关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效引导培育团队主管育成平级团队；培育津贴培育主管；培育奖金引导专业经营管理团队提高直辖组的业绩；各级主管均要经营好直辖组管理津贴提高下属团队的业绩；壮大下属团队；提高下属团队业务品质；职务津贴鼓励做主管、多育人组经理特别津贴③关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引导部分业务员走精英道路；提高个人业绩；提高业务品质；展业津贴各职级人员提高个人业绩个人展业年奖长期从业并提升个人业绩养老、医疗、意外三大保障制度考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织提升绩效主管不断晋升职级发展团队；增加团队有业绩人员；团队有效人力总数；直管有效人力总数夯实团队架构直管各职级主管人数提升团队业绩团队累计FYC提高团队业务品质团队综合持续率提升经营管理能力和执行力综合测评加强知识积累和技能提升培训考试所有人员（除高阶主管）提升个人业绩个人累计FYC提高个人活动量个人累计新单件数提高个人业务品质个人综合持续率，1.2 基本法的定位和作用 发展组织 充实人力 提升绩效目 录 基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素 部经理 处经理 分处经理 组经理 管理关系清晰业务主管系列设四档六级组织归属和管辖关系简明清晰组织管辖关系包括三种类型：（一）直管关系(直辖组)（二）所辖关系（三）培育关系 主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月500－1000 / 400－800元新锐奖前九个月 最高：8000 / 1万元－已累计发放的创业津贴成才奖前十二个月 最高：12000 / 15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖第一年6%第二年5%以后3%第一年5%第二年3%培育部经理培育津贴第一年5%第二年3%培育处经理第一年10%培育分处经理培育组经理培育利益高培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%，同级培育主管---培育奖金+津贴跨级培育直辖组主管---培育奖金考核回算多职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第1年100％、第2年50％分处经理2年全部100％处经理3年全部100％部经理3年全部100％增员留存利益大找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC×10% + 后半年FYC×6%伯乐奖：前12个月FYC×15% — 已领取的增员奖注：即使新人晋升您也可以持续得到回报主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力级别越高，收入递增！+组经理特别津贴0（4人以下）、500（4－6人）、800（含6人以上）元组经理管理津贴 12%分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分，处经理的管理津贴：直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：2％、5％、7％ （以8000和6万为界）部经理的管理津贴：直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖