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喜之郎公司 中高层管理者述职管理规定 一、目的 强化中高层管理者的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理 者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进； 中高层述职管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深 化中高层管理者绩效管理理念，提升公司及各级部门的组织运作绩效， 通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现短木板和管理瓶颈； 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的 总体目标结成责任和利益共同体。 二、原则 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成； 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。 坚持考评结合原则，面向未来绩效的提高。 三、适用范围 适用于科级以上干部。 四、述职类型 常规述职：公司各一级部门主管(含主持工作的副职)以上职位的述职周 期原则为每半年一次；述职者对照考核评价期初制定的绩效目标要求进 行工作述职，并明确工作目标。 调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制定的绩效目标 进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。 临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。 五、述职内容 对中高层管理者的考核主要是依据战略目标实现而设定的 KPI 考核， 基本内容： 期初承诺目标或KPI。 本期工作中遇到的问题及改进策略。 直接上级要求汇报的其它工作。 六、述职评议会 1、公司级述职 述职人 列席人 评议人 考核责任者 考核复核者 技研中心总监 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 采购部经理 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 人力资源部总 监 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 制造总监 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 市场部经理 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 销售部总监 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 财务信息中心 总监/副总监 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 审计部经理 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 总裁办主任 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 销售部国际业 务组主管 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 总经理 总经理 基地总经理 总部科级以上 干部 其它各一级机 构主管 制造总监 总经理 2、各部门级述职。各部门科级以上（含）主管的述职，由各部门主管 （含基地各部门、驻外销售部门、财务部门、品管部门）根据业务需求， 在人力资源部的指导下，依据本规定相关要求在公司级述职之前完成内部 述职。 述职采用述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述 职模板的要求进行全面述职。 述职评议会由考核责任者主持，根据工作需要，按述职关系相关要求 确定参加人。 述职会上，评议人在述职会上填写《中高层管理者述职评议表（评议 人用表）》，根据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，主要包括 工作改进点，部门协作情况，部门间主要接口关系及需要的支持等。 述职会后，述职考核责任人依据其绩效承诺实际完成情况和述职会的 评议，填写《中高层管理者述职评议表》（详见附件一：《中高层管理 者述职评议表》），对被考核者做出评价； 对述职人的评议结果，由考核责任人结合评议人的评议给出考核结果， 当考核责任人与考核复核不为同一人时，权重划分是：考核责任人 70%，考核复核人 30%。 七、述职结果 述职评定等级根据其部门及个人的绩效承诺完成情况，结合管理措 施开展的效果和其他述职项进行评定。比例控制应按照正态分布； 述职结果将作为管理者年度综合绩效的主要内容之一，管理者年度 综合绩效确定办法参见公司《绩效管理制度》。 八、述职的基本过程 1.  计划辅导阶段。述职人员按述职通知的要求，提前将述职报告提交 上级领导及相应述职管理部门（中层管理者提交总经理、人力资源 部）。述职人员的上级领导负责对述职报告进行审定，提出增补、 修改意见，可责成述职管理部门进行反馈。也可在述职过程中及述 职后，提出增补、修改意见。 计划实施阶段。由述职人员的上级领导及述职管理部门共同对计划 的实施进行过程管理（包括工作计划、改进计划等），并努力做到 与述职者的无缝沟通。 计划检查、考核（即述职）阶段。述职者以述职评议会的形式向主 管领导述职，述职人员的上级领导及述职管理部门对其述职内容、 目标的达成情况进行审计，述职人员的上级领导、评议者就其期初 承诺进行比对，听取未达成的原因分析，并加以判断、评议。评议 结果供考核责任人参考使用。 考核结果应用、反馈。管理者的考核结果按当年公司的相关要求执 行，述职人员的上级领导及述职管理部门负责将述职