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从海尔集团看集团风险管控 华 彩咨询集团总裁  白 万 纲 海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得 益于其自 亚 洲 金 融危机以来的十多年里强化并创新风险管控。 2008 年海尔集团全球营业额实现 1220 亿元，同比增长 8%， 其中海外营业额同比增长 9.8%，利润同比增长 20.6%，目前海尔 集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全 球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司， 全球 员工总数超过 5 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这 样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的 寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取 1997 年亚洲金融危 机的教训，重视 内 控和 风 险 管 理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候， 就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效 的规避：财务管理、 预 算 管 理、人事管理、有效授权、投资管理和 风险监控，制定 风 险 管 理体系以量化各项企业风险，制定风险防范 的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体 风 险 管 理措施来看： 战略层 风 险 管 理 集团化、国际化：目前海尔在全球 30 多个国家和地区建有贸 易公司与设计中心，全球有 10 多个工业园，这么大的规模如果不 建 风 险 管 理和内部控制体系，企业的风险将非常大。 　在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步： “走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品 出口到海外；“走进去 ”则是应成为在当地被认可的产品，进入到 当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当 地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是： 整体兼并、 投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就 是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限 度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规 避的基石和保障。 海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于 2000 年向中国人 民银行申请成立集团财务公司，并于 2002 年 6 月获准成立，是全 国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外 币业务经营范围的财务公司之一。 海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推 器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务 成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至 2008 年，历经 6 年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单 纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化 金融管理、 集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变， 构筑了海尔品牌冲击世界 500 强的核心竞争力，逐步实现了集团 CEO 张瑞敏对于其 “产业助推器”的定位。 通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集 中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算 流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理 效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团 产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能 力。 战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战 略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评 估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增 加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险 控制，可以使公司在复杂多变 的环境中稳健地发展，并取得预期的 业绩目标。 例如，海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。 张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自 身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人 持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有 风险意识、有风险防范措施的立场。 海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面： 首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。自 1998 年 以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货 ”，2008 年海尔进一 步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力， 海尔的库存资金占用天数一直保持在 20 天左右，大大低于行业平 均天 数。目前，海尔的库存下降到了 5 天，是中国工业企业平均库 存天数的 1/10。 其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”， 对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值” 来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不 到企业对国家、对社会的存在价值。