海氏职位价值评估方案.docxVIP

海氏岗位价值评估方案及相关表格 利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估，现将评估结果报告 如下： 一、背景介绍 本次评估共分为四个阶段 1、12 月 20 日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺； 2、12 月 20 日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训； 12 月 20 日至 21 日为试评估阶段，主要工作是完成了 10 个职位的试评 估； 12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段，主要工作是完成了 45 个职位的正 式评估。期间，12 月 28 日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评 委结合问题对评估结果进行修正；12 月 30 日，针对个别职位评价结果离散度 较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。 二、成果简介 本次评估，8 名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械 45 个职位进 行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、 职位价值序列的建立等提供了基础数据。 三、评估因素体系 表 1： 因素 因素定义 子因素 子因素定义 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 专业理 论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 管理 诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五 个等级，从“起码的”第一级到“全面的”第 五级 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 人际 技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系 统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 思维难度指解决问题时对 思维 难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该 子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按规 矩办事的第一级“重复性的”，到完全无先例 可借鉴的第五级“无先例的” 行动的 自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小 的第一级“有规定的”到自由度最大的第九级 “一般性无指引的” 职务对 工作结 果的影响 该子因素包括四个等级：第一级是“后勤”性 作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力； 第二级是“辅助”性作用，即出主意和提供建 议；第三级是“分摊”性作用，即与本企业内 第四级是“主要”作用，即由本人承担主要责 任 承担的 职务责任 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 财务 责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经 、“少量的”、“中级的”和“大量的”，每 一级均有相应的标准，具体数量要视企业的具 体情况而定 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 解决问题 的能力  在工作中发现问 题，分析诊断问 题，提出、权衡 与评估对策，做 思维 环境 因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则工 作的第一级“高度常规的”到“抽象规定的” 第八级 出决策等的能力 外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊； 济损失。该子因素包括四个等级，即“微小的” 评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做 了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有 采用的等级除外）。 1、技能水平量表 表 2： 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人际技能 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 专 业 理 论 知 识 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 专 业 理 论 知 识 初等 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 专 业 理 论 知 识 中等 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 专 业 理 论 知 识 高等 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 专 业 理 论 知 识 基本专 门技术 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 7