采购与供应谈判范文.docxVIP

第 1 章在不同背景下谈判 一.谈判的定义和特征 在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。 谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。 谈判的五个方面的特征 1 信息使用：为谈判建立案例； 谈判双方之间存在一致意见和冲突 5 议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程； 2、议价过程 6 结束交易：谈判各方建立承诺； 信息交换 7 实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。 4、影响和说服技巧的使用 三．不必要进行谈判的情形：8 种 各方达成协议的能力 1.当你会失去你所拥有的一切 至少两人参与 2.当你处于最大生产能力时 熟练使用权力以获得结果 3.当强加给你的要求缺乏职业道德时 二．谈判的七个阶段并简述每个阶段 准备：确定重要问题和目标； 建立关系：理解自身与对方的关系； 信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、 对方的情况和目标）； 4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益） 5.当你没有时间按自己的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对方时 当等待将改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时 谈判中的整合性和分配性方法 整合性成果-是指那些可以产生共同受益的成果； 分配性成果-是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。 四．整合性谈判和分配性谈判的特点 P7-8 双赢 强调：合作性； 基于：共同的利益和目标； 思维：机动灵活性； 导致：双方问题解决； 一输一赢 分配性 对立和抗争 顽固不化 冲突和争议 结果：双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方 适于：长期合作和重复供货； 五．整合性和分配性谈判战略的比较： 一次性交易并成为对手 整合性 基本假设：1.谈判世界是有开明的利己主义”所控制 2.资源分配系统基本上是整合性的 3.目标是要取得相互间可接受的解决方案 已确认的：1.组织的最大回报 谈判形势 2.聚焦于共同利益 客观的理解优势 采用非对抗性的辩论技巧 在实质性问题方面接受劝说 注重定性目标 关键的行 1.在更大的时间框架内收益最大化 为理论： 2.考虑对方的需求、利益和态度 有竞争性但非敌对性 分享共同的收益 集中精力与实质性的问题 认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的 过程（如，判决） 分配性 1.谈判世界是有“利己主义”所控制 2.资源分配系统在本质上是分配性的 3.目标是要尽可能多的获益 最大化可见性资源收益 一开始就提出高要求 采用威胁、对峙和争辩 操纵他人 不易于接受劝说 注重定量目标以及竞争性目标 1.从交易中获取最大化收益 平等的看待争论过程 只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事 选择和军事作战类似的过程 对于反抗性战术表现出强烈的防卫意识 为以后的操纵而控制谈判 谈判方法的比较 整合性方法与分配性方法的风险 整合性：成本大大增加，失去某些利益。 分配性：失去客户、交易关系、信任度低 六．（促进友好关系的因素）谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因： 将多供应源转变为单一供应源 从供应商处转变为外包和伙伴关系协议 从战术性购买转变为战略性的供应管理 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力 七.影响买方在谈判中所采取的方法的因素：P14 1.与供应商之间所存在的风险及花费（你越依赖他们作为你的重点供应商，风险越 高）； 2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得 供应链问题 市场需求 技术进步 要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间 关系发展的阶段，从初始阶段至亲密的合作阶段 一.影响采购环境的因素 6 个 1.你的组织内部的采购战略观点 第 2 章了解供应商组织 采购团队在组织内部与外部供应商谈判的经验 组织内部对供应商要求---以及对组织的产品和服务的要求的本质 对于当前供应商的态度，他们发展和维持以及争议解决的过程 组织与其供应商之间合同所处阶段类型 组织更广阔的市场环境：他对直接或间接竞争者的相对势力对比，对供方依赖程度，他与最终用户的关系 2．采购所面临的挑战 6 个 P23 增加效率的要求，即对基线的增值 利用信息技术 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求 内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质 战略性的成本管理 “网络工作”管理-----对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。 三.响组织内部决策过程的四个主要因素： 决策制定部门的期望，如财务或生产部的人 影响购买过程的因素，如风险意识、时间压力等 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧等 供应商及其所处环境的因素，如现金流、行业关系等 价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择 P24