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房地产计划管理的奇妙之旅 第一篇 房地产为什么要提高计划管理水平？ 提高计划管理水平是精细化管理的要求之一 众所周知，地产开发是典型的资金密集型、知识密集型、关系密集型行业 2000 年以后，随着外部环境的变化和政策的规范，很多地产公司管理上在进行 精细化管理转型 特别是一、二线城市 ，从对外喝酒拉关系、拉贷款，到内部做假按揭，相对粗 放的管理方式，到现在对外强调品牌，对内精细化管理模式，强调客户关系、 成本控制、计划管理等方式不但地产企业的融资能力提出了很高的要求，而且 对如何快速利用资金提出了要求 地产的时间成本是很高的，一方面，一个项目每天的贷款利息都要好几万 另一方面，外部不可控因素多，内部员工水平参差不齐，管理水平低下，造成 项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬 究其原因，原因之一 是 企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系 造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题 所以地产企业加强计划管理，势在必行 笔者所在的地产集团正在大力完善相关体系，笔者有幸参与其中，在房策注册 良久，却无一篇原创精品 现在特意把 工作中的一些想法和思路写出来，抛砖引玉，希望得到各位高手的 指点 第二篇：计划管理工作存在的问题 最大的问题 大部分地产公司 计划管理没有一个完善，可执行的体系 通过分析某个公司的计划管理诊断结果，我们发现存在如上图诸多问题 其中 缺乏系统的计划管理体系 60% 计划执行过程监督比较粗放 41% 项目各专业计划之间衔接不够 35% 排名前三位 其实这些问题还是比较温柔的，估计咨询公司有些问题没敢问 比如 法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流 程，喜欢直接参与公司日常管理 高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把 n 多聪明人放到一起来内 斗 公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？ 知道问题只是第一步，难的是如何改善 第三篇 如何改善工作计划管理水平？ 这个问题我一时回答不出来，因为题目太大 我个人认为要改善 工作计划管理水平 首先要 建立从软硬件上建立 完善的计划管理体系并不容易 其次 要有完成计划的执行力，要把 战略流程、运营计划管理流程、人员流程 （绩效、异动等） 三者有效结合起来 1、请注意，我说的“软硬件”三个字 什么是硬件？ 相关的制度、流程、培训、IT 软件 什么是软件？一个强调执行的企业文化，一群有计划管理意识，具备计划管理 技巧，有强烈做好工作意愿的员工 不是集团干着急，或者 1、2 个部门专门负责计划管理，就可以解决的 就算请一家咨询公司，调研个 2、3 月， 给一套诊断结果，再花 1、2 月建立一 套完善的制度，再花 2、3 个月培训 （制度还都是符合 ISO 标准的，质量标准、受控文件、流程、表单 一应俱全） 计划管理还是一塌糊涂的公司 大有人在 2、没有符合计划的执行力，一切计划都是白搭，提高执行力，必须把战略流程、 运营流程、人员流程 三者结合 计划管理属于 运营流程的一部分 *确定企业战略，踏踏实实的选择项目，合理的规划 3-5 年的战略，不要贪大， 不要盲目乐观 我见过 善于拿项目的老板，但是员工队伍执行力跟不上的公司，也见过员工队 伍执行力很强，但老板不善于拿地、不善于资本运作的公司 怎么提高计划管理水平？ *对员工好一点，HR 水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工的能力和 工作主动性很重要，让绩效好的员工多拿钱，不合适的员工尽早培训或淘汰 *建立完善的 计划管理体系，在内部建立虚拟的计划管理小组，建立完善的制 度，选择合适的人去担负计划管理日常督导职责，选择一个合适的计划管理软 件 第四篇 完善的计划管理体系有哪些内容 咱们接着昨天的说 一、问： 完善的计划管理体系有哪些内容 纵向分解： 1、企业战略 | V 2、项目计划 | V 3、年度计划 | V 4、各部门月计划（其中的重点工作汇总成为 月度项目计划） | V 5、周计划 | V 6、员工工作日志 横向分解： 制度体系 包括 昨天说的几个“软硬件”，有几个是必须的 1、一套制度： * 支撑 整个项目计划 的 计划管理制度 * 每个月计划的 月计划管理制度《月度计划管理制度》 等等 2、一个常设机构 一般是虚拟小组，有些公司称为 POM 小组 这个小组 属于 公司内一个常设虚拟机构，没有或只有一个全职人员，主要由 小组长、部门负责人、业务骨干，和计划专员 组成 3、强有力的管理支持 +  一个计划专员 当然，计划专员在计划管理小组中只是起到一个 协调的作用，还需要 一个强 有力的管理支持 计划专员要具备以下能力：有极大的工作热情，熟悉项目管理、熟悉公司制度、 熟悉公司潜规则，熟悉业务流程和关键节点，有良好的工作