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BPM 让绩效管理动起来 企业可以不做大，但是必须做强，这个压力迫使企业必须把绩效和效 率提高，企业实施绩效管理的过程可能痛苦，但是回报会让你欣喜， 关键在于是否能让它真正动起来。 作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，企业绩效管理 （BPM）在中国的发展已经有几年的时间了。在中国，BPM 已经成为 ERP、CRM 等底层业务交易系统之后，企业信息化新的热点。 BPM（Business Performance Management）和 EPM（Enterprise Performance Management）实际上都是指企业绩效管理，根据 IDC 的 定义，这是构建一套自动化系统，帮助企业评价和优化企业运营（如 控制），或者帮助企业发现和建立新的商业机会。 不管是叫 EPM，还是叫 BPM，甚至还有的企业称为 CPM，中文都叫“企 业绩效管理”，其实这些英文名称的实质含义也都是相同的。 全面的企业绩效管理是用于监控、制定和管理整体企业绩效的方法、 准则、过程和系统的组合，包括企业的整体财务运营分析、客户关系 管理、企业内部流程管理和优化，以及企业的学习创新能力、企业营 销的商务模式、组织结构的设定、部门及个人绩效设计、评估和激励 策略。 跳出瞎忙的怪圈 许多成长期的中小型企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个 人都忙不过来，但就是整体效率低下，而且也很难找出原因，不知该 如何改善。 在 绩 效 管 理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂 乱无章。在这些企业， 绩 效 管 理只有被用到的时候才被提及。例如， 每到年底的关键时刻，许多企业的 HR 部门都处在忙碌之中，忙着做 表格、发表格、收表格、存档表格等。一通忙碌下来，工作没有少做， 时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平 共事的经理们都在挑毛病。 之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没 有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视 了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导 致绩效管理方案流产。 所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计 划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行 有切实的依据，保证其落到实处。　 每当我们说到“绩效”的时候， 通常是指“业绩”，是工作成果的达成度。当评价一个企业、一个部 门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的 完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一 些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。 无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一 个误区。在实践中也发现，量化考核做得好，未必企业的整体绩效就 很好，其突出的表现在两个方面： 一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后 劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重 短期行为；二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目 标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可 以称之为“目标疲劳症”。 驱动信息化的中枢神经 这样比喻 BPM，“企业的信息系统就好比人体的神经系统，而 BPM 就 是企业的中枢神经，现在组织的复杂性已经超过了组织中个体的复杂 性。人体需要神经系统来协调各部分的活动，对于比人体更复杂的企 业组织而言，一套数字神经系统更是必不可少。” 绩 效 管 理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每 个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机 会和福利待遇，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这 个过程就是 绩 效 管 理。 如果把一个典型制造型企业比做人体，那么决策层就是头脑。ERP 系 统的主要作用在于梳理生产流程，对于企业高层的支持非常有限。不 少企业领导只能费时费心地从四处收集资料，使用经验人工估算。辅 助决策的重要信息，往往都需要好几个星期后才能分析出来，经营者 不得不在缺少信息的情况下被迫做出各种决定。 BPM 重点在于透过流程建立模型、自动化、管理及优化，有效管理组 织内部的 企 业 流 程。BPM 提出端对端的企业流程，跨部门、应用系统 和使用者之间，以执行公司内部和外部的流程，与员工、客户、工作 伙伴和供货商皆有接触。 中国企业相对于西方国家有更庞大的人力资源。要管理他们，企业可 以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过 BPM 把业务流程自动化。 实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很 清楚，前者没有效率，引起延迟，同时不可升级。后者不但效率更高， 还可以在今后有升级的余地。 BPM 应用的