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华为就是这么干的---周辉如是说 做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你 一定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三 就是你的核心员工必须涨工资。  人均毛利是评价一个 企业能不能活下去的唯一标准。一定要把人均毛利提高上 去，人均毛利增长了，你的工资才增长。 （图为华为原 副总裁周辉为长沙企业家授课）  增量是什么？收入增长 率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收 入增长率。  提高人均毛利的九条路径：  一是增加收 入： 1.老产品卖老客户；2.老产品卖新客户；3.开发新产 品和解决方案；  二是降成本： 1.统一采购，把采购成本 降低下来；2.把原材料变成更低价的原材料，研发降成本。 3.制造成本降低，工艺路径改进，管理费用。  三是优化人 员结构： 1.直接裁员；2.一个人干多活，岗位合并。3.核 心人员涨工资，增加活动，封闭开发。  华为公司总费用 包是七个包：研发费用包，产品管理包，销售费用包，管 理费用包，公司战略投入包，技术支持包，净利润包 20%。 公司分包，由部门经理考核。假如我的产品卖到 5000 万， 我研发是 1000 万，你招多少人自己算。  针对每个部门的 人越招越多，华为有一个死规定，人均毛利率必须增长， 人均毛利率不增长，工资不增长。第二句话，不管你增不 增长，前 30%的员工必须涨工资。 在华为，我们只规定你 的工资必须达到多少，再由你自己去倒推任务，这叫增量 绩效管理。  工作满一年（什么都没干好）和满三年（真 是干大活的时候）的人辞职是公司最大的浪费。所以我在 华为当部长的时候，凡是工作满一年辞职率超过 10%、工作 满三年的人辞职超过 5%，部门经理奖金为零。  公司所有 的流程和制度，最好来自一线人员。  如何有效避免老业 务经理懈怠？规定他新业务每年必须有相应的增长，否则 奖金越来越少，甚至没有。在销售较好的区域，要拿出来 让大家竞争，对赌。  华为公司的核心就是十八个字：有 激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。  好 制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏机制把好人 变成坏人。  华为每进一个人，我们就问三个问题：他干 什么活；把他的职位说明书写出来；这个活动别人有没有 能干的？（图为周辉老师为长沙企业家授课）  周辉： 原华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总 经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产 品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份 有限公司运营总裁兼营销总裁。著有《产品研发管理》一 书。 融智咨询首席顾问、清华大学特聘教授。  二十年 通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验； 在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产 品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。 华为 公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人， IPD 项目核心小组负责成员、全程参与 MERCER 咨询公司的 组织设计项目、HAY 公司人力资源项目以及 KPMG 的财务 咨询项目和 CMM 的全面认证及推行，ERP 项目研发的推行 和实施辅导者。  在企业战略规划、组织架构设计、研 发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独 到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独 持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。系统实战型 专家，学习型组织创新奖获得者，国务院研究发展中心未 来领袖培训首席创新顾问。  深度咨询典型客户 ：中国 航天  烽火通信  中电 29 所  广联达  东阿阿胶  双胞胎 启明星辰  瑞斯康达一：军工样板：XX 一院 2008 年与 XX 一院开展产品化的系统咨询，成为首家开展的大型军工总 体研究院的系统咨询。2009 年为 XX 一院 XX 学院提供包括 课程体系规划和设计、讲师选择和评估等的企业大学建设 全套解决方案。继 2010 年 XX 一院启动任职资格建设，在 11 年，XX 一院专业管理序列任职资格建设深化推行，通过 第一年建标准、找差距，第二年补知识、强培训，进入到 持续推广建设，实现组织绩效与员工能力同步提升，形成 了军工企业任职资格建设的样板点。XX 一院“十三五”规划 启动，周辉先生被聘为军民结合规划总顾问。XXXX 所 2007 年与中 X 集团 X 所启动产品化管理第一期咨询，开启军工 科研院所从项目制走向产品化的系统咨询。自 2007 年到 2013 年，与中 XX 所共进行了六期合作，分别开展了产品 线及市场体系建设、核心技术梳理及产品平台建设、CBB 平台建设、任职资格建设、集团管控及民品体系建设。双 方进行第六期合作。实现收入增长翻番，人均效率提高一 倍，基于平台的产品开发管理体系逐步形成