流程重组和案例分析.ppt

BPR 的关键思想;BPR的主要原则;BPR 如何付诸实现？;二、汉普BPR 实施步骤;第二阶段：流程识别;战略流程 Strategic Processes;财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 系 统 产 品 工 程 化 开 发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 ;流程的描述符号：行为决策图;业务流程描述方式;流程识别是基础 建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南;流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;获取客户;1：22%;二、汉普BPR 实施步骤;关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;单点接触顾客;第三阶段：流程重新设计;二、汉普BPR 实施步骤;重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;二、汉普BPR 实施步骤;不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施;第五阶段：技术方案;;;二、汉普BPR 实施步骤;第六阶段：流程转换;目前状况;BPR与ERP同时实施步骤;BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织;1、理顺和优化了业务处理流程（??机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系 这就是建立了《企业管理白皮书》; 组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程 3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次 4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析; 新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 而不再是纯粹的“领导” 组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工指南; BPR“戏剧性”成就设定的目标 生产周期缩短70% 成本降低40% 顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%;四、BPR案例剖析;案例1:;案例一：A公司销售流程;传统的管理模式;传统的管理模式;传统的管理模式;1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高;案例1： A公司销售流程的变革; 销售员 用户 仓库 财务科;提货单审核 发票审核;根据初步估算， 销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。;;IBM信贷过程的变革--变革后;IBM信贷过程的变革--变革效果;案例3：某商业企业财务流程的变革;案例4：某电信企业客户服务流程--变革前;存在的问题;某电信企业客户服务流程--变革后;引起的变革;五、BPR的十大误区;五、BPR的十大误区;六、BPR的成功要点;六、BPR的成功要点;总经理;矩阵式管理;“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减;七、汉普提出的“管理模式重组” “整合集中化”管理：Internet重塑企业管理;“整合集中化”管理效果：边际效益递增;“整合集中化”在制造业的应用： 青岛海尔集团 黑龙江龙涤集团 福建恒安集团 “整合集中化”在服务业的应用： 汉普咨询;汉普管理模式;BAR定义 BAR就是面向“电子商务”时代企业的竞争环境，对企业的经营与管理模式（