沃尔玛生产管理制度.pdfVIP

  沃尔玛生产管理制度  沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:  1.顾客需求管理；  2.供应商和合作伙伴管理；  3.企业内和企业间物流配送系统管理；  4 ．基于Intemet ／Intranet 的供应链交互信息管理。   顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以 最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速， 反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切， 如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔 玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾 客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折 扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基 地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。  “让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我 们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。  公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不 只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚 至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远 是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据 电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时 更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环     境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方 位的购物享受。   只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。 这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采 购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做 到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为 此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而 是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商 感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要 送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。  供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业 的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链 管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接 与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供 应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应 商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80 年代 初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理， 直接向制造商订货，同时将采购价降低 2 ％—6 ％，正好相当于销售 代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供 应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃 尔玛的运动。  直到80 年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减     价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面 改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统， 与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔 玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的 家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件， 沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其 最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统 的协调，关系一度紧张。  直到80 年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访 了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关 系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即 宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情 况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。 10 多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商 和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要 宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努 力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间， 有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成 一种更吸引