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个人绩效评估计划 目的： 激励参加该计划员工的积极性 为按照工作贡献执行奖励机制提供参考 加强员工和上司间的沟通 参加范围： 公司内X级别下的所有员工（a, b, c职位不参加） 实现方法： 流程： 每年开始（对试用期内的员工，则为试用期开始，员工已经完成迎新或入门课程后），直属（或者负责安排具体工作的）上司（可以不止一个）为员工指定工作目标，评估方式。并且双方需要清晰沟通，确保双方没有异议。最后双方需要确认已经完成此步骤（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可） 年中的时候（对试用期内的员工，则为试用期已经过一半的时候），直属（或者负责安排具体工作的）上司，需要和员工进行年中绩效评估。及时对完成的目标进行回顾；对员工的表现进行评价，或者进行任何需要调整的事宜。双方清晰沟通后，需要确认已经完成此步骤（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可） 年终的时候（对试用期内的员工，则为试用期结束的时候），直属（或者负责安排具体工作的）上司，需要和员工进行年终绩效评估。对所有工作目标，进行讨论和评价。针对每项的目标，对员工的工作结果和表现，进行量化评估。双方需要进行充分和清晰的沟通，确保双方对评估结果没有异议。最后双方需要确认评估结果（签名，或者电子邮件确认的形式均被认可） 目标的制定和修改： 目标的制定，需要具体到员工。不属于该员工的工作，不应该被包括到目标中。 目标可以按照实际工作安排的变动情况进行调整。一般都会在年中评估后，或者年终评估前进行调整。如果条件允许，非上述时段也可以进行目标的调整。每次调整，都需要双方清晰沟通和确认 每个员工的目标，通常可以限定在1到3个主要目标（该员工的主要工作），1到2个次要目标（需要该员工协助完成的工作，或者非该员工的主要工作） 目标的制定和修改，均需要上司和员工之间清晰沟通，并且一定要得到双方确认 目标的评估标准： 评估标准应该准从SMART原则： 指标必须是具体的 指标必须是可衡量的 指标必须是可达到的 指标必须是实在的，可以被证明和被观察 指标必须有明确的截止期限 评分标准为 1到5 分： 1：典范 2：出色 3：及格 4：差强人意 5：离开预期目标很远 评估标准也可以根据工作安排的变动情况，进行相应的调整。调整时间可以和目标的调整相同。 评估标准的指定和修改，均需要上司和员工之间清晰沟通，并且一定要得到双方确认 绩效评估表格： 目标、评估标准、评估结果的记录方式可以如下： 目标： 权重： 衡量方式： 结果： 分数： 。。。 综合分数： 员工签名： 上司签名： 年中或年终评估情况，均可以填写入该表格中。只有在年终（或试用期结束）评估的时候，才需要填写分数。 综合分数就是该员工该期绩效评估的结果。它可以通过根据上述目标的权重以及评估结果，计算出来。 所有目标的权重，加起来需要是 100% 奖励与惩罚： 绩效评估的结果，不直接产生任何奖励与惩罚。它只对任何 行政 或 奖金分配计划 提供参考依据。 奖励参考 年终评估分数为3的，可以按照正常的年终奖金分配计划。为2的，被分配的年终奖金可以增加某调整比率。为1的，调整的比率可以更高。为4的，没有年终奖金（当然也可以考虑调低一个比率）。为5的，没有年终奖金 员工的每年薪金调整（或者试用期员工转正后的薪金调整）比率，也可以参考上述做法 其他福利（例如培训、管理人员储备、职位调整等）方面，也可以参考该员工的绩效评估分数 惩罚参考 年终评估分数，连续两年为4（或更差）的，可以按照实际情况，考虑实行警告、调薪、调整工作岗位，解雇等措施 试用期结束，评估分数为4的，可以考虑双方取得共识的情况下，适当延长试用期、调整岗位、暂时调低转正后薪金等措施 年终评估分数为5的，建议考虑实行因员工能力不能胜任岗位要求，而调整岗位甚至解雇等措施 试用期结束，评估分数为5的，如果没有特殊原因，一般建议实行因员工能力不能胜任岗位要求，不予聘请的措施 其他事项： 作为综合评估参考资料，个人绩效评估需要保留至少3年 书面或电子形式均有效 指定评估计划、年中评估、年终评估，均需要有员工和上司的确认。书面签名，或者电子邮件确认形式均被视作有效 对于下属有4分的评估结果，直属（或者安排具体工作的）上司在次年的工作计划(甚至个人绩效评估)中，建议加入一个帮助下属提高绩效的次要目标