计划之范围计划.ppt

PDM图例 开始 活动1 活动3 活动2 结束 PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例 开始 需求获取 项目规划 需求确认 项目计划评审 总体设计 详细设计 系统测试 集成测试 编码 结束 箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA） 用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS 作图要求： 每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号； 使用虚活动 事件2 事件1 活动1-2 箭线图法（ADM） 开始 结束 A B C D E F 虚活动 1）虚活动没有历时，不需要资源 2）箭线图网络表达活动关系的需要 3）用带箭头的虚线表示 练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络 总体设计 需求确认 需求获取 系统测试 集成测试 编码 详细设计 计划评审 项目规划 1 2 3 6 9 8 7 5 4 本章要点 一、进度（时间）管理的重要性 二、进度（时间）管理的过程 活动定义 活动排序 项目历时估算 制定进度规划 三、案例分析 项目进度估算-历时估计 项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计 每个任务的历时估计 项目总历时估计 项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， -定额估算法 -经验导出模型 CPM(关键路径法） PERT（工程评估评审技术，或者叫计划评审法） 通过类比估算 专家估计 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 1.定额估算法 T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示 2.经验导出模型 经验导出模型：D=a*Eb： D:月(时间） E：人月工作量 a=2—4 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性 建议掌握模型 Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35) 基本COCOMO(COnstructive?COst?Model,构造性成本模型) : D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38 举例 采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM ?采用基本COCOMO模型估算的进度?? D=2.5＊E ^ 0.35???????? =2.5*152 ^ 0.35＝14.5 M 3.关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ） 根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算 当估算项目中活动时间比较确定的时候采用 CPM估计 1 2 3 A:100天 B:10天 4.PERT历时估计 (Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6， O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。 PERT –活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（? ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （?2 ） = （（乐观的- 悲观的）/6）2 PERT评估存在多个活动的一条路径 期望值E=E1+E2+….En 方差δ 2= (δ 1)2 +(δ 2)2+….+ (δ n)2 标准差δ =((δ 1)2 +(δ 2)2+….+ (δ n)2)1/2 1 2 3 4 5 A C B D PERT举例 2 1 4 3 2,3,6 4,6,8 3,4,6 J K L 项 活动 O,M,P E δ δ 2 J 2,3,6 3.33 4/6 16/36 K 4,6,8 6 4/6 16/36 L 3,4,6 4.17 3/6 9/36 估计项目总历时 13.5 1.067 41/36 标准差与保证率 68.3% 95.5% 99.7% PERT举例 平均历 时E=13.5, δ =1.07 范围 概率 从 到 T1 ±δ 68.3% 12.4 14.