系统维保及基础运维外包服务方案.ppt

* * * * * * * * 服务难点 网络设备重点，分布广泛，网络应用业务关键性高，维护任务繁重、事件繁琐 服务方案 人员方面：配备覆盖涉及本项目各技术门类服务需求的现场服务团队， 详细权限及职责的梳理及划分，整合北明和客户技术团队的技术 资源 管理方面：与客户梳理、标准化相关维护操作规范和标准，完善监控手段， 实现自动化监控任务，隔离监控和操作，提升效率规避风险 运维服务需求分析 IT服务能力介绍 -公司简介 运维服务方案设计 运维服务交付规划 一套理念 学习客户的运维体系和战略，从IT服务出发支撑客户精细化、标准的运维需求 一套体系 结合和客户的技术培训和职业提升系统建立一套知识传递、能力转移体系，保证服务团队稳定和可持续性发展 一种机制 通过IT服务团队与客户管理团队的融合，形成一个完善的沟通、管理和问题处理的高效管理机制 一个团队 配备优秀的服务团队，通过理念、体系和机制的三方面统一，跟客户IT团队形成一个一体的服务团队，从而实现服务能力最大化 运维接管期 运维规范期 持续优化期 工作内容 组建项目服务团队，服务人员到位 完成和原有运维服务商交接，开始提供对客户网络的各项服务 数据中心、核心系统7＊24小时值守监控 阶段周期 2个月 资源投入 北明驻场运维团队人力 北明二三线专家人力 风险规避 人员：学习熟悉运维规范和系统情况 规范：设计严谨交接规范，确保接管过程平稳、安全 阶段交付 驻场运维服务团队 维护范围内系统、资产检查清单 交接文档，系统监控检查记录，日常维护报告，维保服务记录，系统管理手册 服务规范标准及团队服务考核机制 项目总监 项目经理 日常运维支持组 项目副经理 专家组 日常监控组 日常维护组 项目管理 技术管理/二线支持 一线支持 客户 项目经理 客户IT团队 二线支持 三线支持 IT服务管理、原厂支持 客户 项目团队 项目管理 负责服务团队和项目交付管理工作，根据情况协调现场团队或者其他资源，保证本项目的服务交付。 项目总监：项目总协调 项目经理：与客户负责人对接，管理服务交付团队协调资源 项目副经理：配合项目经理工作 技术管理 设专业能力强的工程师为组长，负责项目中具体人员、技术管理， 还负责各服务范围内容事务管理、人员培训等 一线支持 负责本项目中的具体服务日常交付工作，负责具体工作执行，按照规范、流程和指引工作 日常监控组：6人 日常运维组：8人 二\三线支持 的专业技术人员组成，安排相对固定支持客户运维工作人员安排如下： 二线12人 三线8人 三线支持 由的资深的技术专家、IT服务管理专家构成，负责服务项目中技术指导和团队培训，在疑难问题和重大时刻到现场跟一二线技术团队共同工作 其他支持 在资源范围内，提供对服务项目所需要的一切支持 ITSM咨询： 为项目提供IT服务管理规范、流程方面的指导 原厂商支持： 必要时可以通过的产品代理部门向对应的原厂商 购买技术支持相关服务 工作内容 优化项目服务团队，完善团队主备人员和培训机制 7＊24小时值守数据中心、完成IT系统基础运维日常工作 熟悉各类服务流程、面向服务的KPI考核制度和服务水平目标 深化各项管理，并与客户制定应急预案和演练计划 阶段周期 3个月 资源投入 北明驻客户运维团队人力 北明IT服务管理咨询团队人力 风险规避 人员：通过交叉培训和人员主备机制确保团队运维能力增强 规范：通过流程和KPI考核制度，流程化、规范化运维过程 阶段交付 运维规范、运维流程设计 面向服务的KPI考核制度和服务水平报告 培训体系设计和计划 服务台 事件、问题管理 巡检管理 知识库 变更管理 服务级别管理 资产配置管理 业务流程管理 业务持续性管理 KPI绩效管理 可用性管理 IT服务规划 管理IT基础设施 优化IT服务 IT服务价值体现 提高IT服务响应能力 提高IT系统运维工作的管理性 实现运维工作量化管理 逐步建设运维知识库 实现IT服务主动管理 实现以客户为导向的IT服务管理 建设资产配置管理数据库 管理流程完善和扩展 从业务角度体现服务价值 建立完善的考核标准和机制 实现IT服务和业务的整合 运维团队从技术组织转换为服务组织 培训内容： 网络系统日常管理和维护技术培训 运维规范、流程，ITIL培训 依托ITSM建立项目知识库 培训、研讨交流沟通新产品、新技术 其它案例最佳实践方案交流 双方协商安排的其他技术培训 交付文档 培训教材、培训记录 项目知识库 工作流程： 维保设备初检流程 维保设备巡检流程 维保设备故障处理流程 维保设备故障升级处理流程 维保设备应急响应流程 服务方式： 现场故障处理（7X24） 远程故障处理+按需现场处理 交付物：