领导作为领导者的管理者.pptxVIP

一、领导和领导者;二、早期的领导理论;与领导力相关的七项特质;领导的行为理论;行为理论 艾奥瓦大学的研究 (库尔特·卢因) 确定三种领导风格： 独裁风格： 权力集中，限制参与 民主型风格： 积极参与、反馈 放任型风格： 放手管理 研究发现：混合结果 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又更高的满意度;行为理论（续） 俄亥俄州里大学的研究 确定领导者行为中两个重要维度： 定规维度： 领导者界定和构造自己与下属角色的程度 关怀维度： 管理者相信且尊重下属的看法和情感 研究结果：不确定性结果 高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度 有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能;行为理论（续） 密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 员工导向： 重视人际关系 生产导向： 重视任务完成情况 研究结果： 认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比;管理方格;三、领导权变理论;费德勒模型（续） 最难共事者问卷 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分： 关系取向型领导风格 低分： 任务取向型领导风格 情境因素的三项权变维度： 领导成员关系 任务结构 职位权限;费德勒模型;情境领导理论 (SLT) 成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定 认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度 成熟度： 个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为;情境领导理论 (SLT) 依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式： 告知： 高任务低关系 推销： 高任务高关系 参与： 低任务高关系 授权： 低任务低关系;情境领导理论 (SLT) 定义下属成熟度的四个阶段： R1: 既不胜任又不能被信任 R2: 有积极性但目前尚缺少足够的技能 R3: 有能力但不愿意做 R4: 有能力且积极完成工作;领导者参与模型 （维克多·费罗姆） 指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构——无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之??的某种形式—— 它根据不同的情境类型，给领导者提供系列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中的参与类型和程度;领导者参与模型权变因素： 决定的显著性 承诺的重要性 领导者的专业知识 承诺的可能性 团队支持 团队专业知识 团队实力;费罗姆的领导参与模型中的领导风格;时间驱动模型;路径-目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格： 指示型领导者 支持型领导者 参与型领导者 成就取向型领导者;路径—目标理论;四、当代的领导观;领袖魅力型领导 一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 魅力型领导者的人格特点： 有一个愿景目标 能够清晰生动描述这个目标 愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现超乎常规;愿景规划型领导 能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现 远景规划型领导有能力： 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力;团队领导 有耐心去分享信息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时候对员工进行干预 团队领导者的工作 对团队外部事物的管理 对团队工作进程的推动 教练，协助，处理纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流 ;团队领导的具体角色;领导者的心智模式与能力;心智模式的含义 心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。 ; 远见卓识; 健全的心理; 优秀的品质;能力结构： 1）分析、判断和概括能力； 2）决策能力； 3）组织、指挥和控制能力； 4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； 5）不断探索和创新的能力； 6）知人善任的能力； 身体素质： 领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。;五、21世纪的领导事项;创建信任的文化;构建信任的建议;提供道德领导;通过授权而领导;跨文化的领导;对所挑选国家的跨文化领导的研究发现;性别差异与领导;女性领导者在哪些方面做得更好;领导的基础;领导并不总是重要!;本讲结束了！