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华为“铁三角原理”解读 作者：陈广平 1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经 理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向 客户的‘铁三角作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单 兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁 三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的 精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企 业却学不会？1.1 让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得 见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮 火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的 人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。重温一下华 为“铁三角”的故事：2006 年华为在苏丹项目输得连“底裤”都 没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输 了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在 TK 站点中设 计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是 用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户 降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信 息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由 于受到传统报价模式的影响，错失良机。 痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了 “铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出， 项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交 流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏 了。 为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原 因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产 品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求 （产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了 产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客 户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得 见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这 就需要机制和流程来牵引。1.2 以客户经理、解决方案专 家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作 战单元 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经 理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交 付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴 八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对 方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做 到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁 三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。（1）通过流 程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖 销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售 人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难 或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三 是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以， 我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些 支持是部门本身职责，而不是帮忙。（2）通过流程模板尽 可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无 法要求销售人员像产品人员一样精通产品，但我们可以通 过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需 求时需要特别关注哪些内容。让销售人员在与客户交流过 程中，把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过 程中造成的遗漏和失真。1.3 一线的作战，要从客户经理的 单兵作战转变为小团队作战 个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员 的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么 需求，我们就有什么支持。“小团队作战”意味着可能是“铁 三角”，也可能是“铁四角”“铁八角”“铁 N 角”。 我们再来看一个失败的案例。 我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理 亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货 送到后被拒收，对方 IQC （来料质量控制）说质量不合格。 之后再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一 案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢 单。这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决 策层，获得了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有 决策者，俗话说“阎王好见小鬼难缠”，决策链上的任意一环 节没有打通都有可能造成生意失败。“小团队作战”可以理解 为面向客户决策链的多维度立体营销。根据订单属性派出 “特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。