开展组织设计和结构调整应考虑的因素.pdfVIP

导读： 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现 实。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应作 出相应的调整。 一、经营战略 在 组织结构 与战略的相互关系上， 一方面， 战略的制定必须考虑 企业 组织结构的现实。 著名 管理 学者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成， 组织结构则应作出相应的 调整，以适应 战略实施 的要求。 战略选择的不同， 在两个层次上影响组织的结构： 不同的战略要求开展不同的业务活动， 这 会影响管理职务的设计 ; 战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务 在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 按风险度划分： 1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有 大的增长变化，在 组织设计 上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下： A、实行以严格分工为特征的组织结构 B、高度的集权控制 C、规范化的规章和程序 D、以成本和效率为中心的严格的计划体制 E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f ：信息沟通以纵 向为主 2 、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快， 机遇和挑战并存。该类组织结构特点： A、规范化较低的组织结构 B、分权的控制 C、计划较广泛而灵活 D、信息的沟通以横向为主 E、高层管理主要由市场 营销 专家和 产品 开发研究专家支配 3 、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织 结 构设计 兼具有刚性和柔性的特征。 按业务面划分： 企业实行 多元化 战略， 意味着企业的经营内容涉及到多方面业务， 高度多元化的战略要求 组 织架构 更加灵活。 这就需要分权式的组织架构， 这种结构是相对松散的， 具有更多的不同步和灵 活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。 这样才能 从总体上推进多元化战略的实施，如 事业部 制。 而单一经营战略或企业推行低成本战略时， 就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效 率，这时企业可选择集权度较高的组织架构， 如直线职能制， 这样的组织架构通常具有更多的机 械性。 二、经营环境 外部环境指企业所处的行业特征、 市场特点、 经济 形势、政府关系及自然环境等。 环境因素 可以从两个方面影响组织架构的设计， 即环境的复杂性和环境稳定性。 外部环境对组织结构的影 响可以反映在三个不同的层次上， 这就是组织总体特征层次、 各部门关系层次、 职务与部门设计 层次。 环境越复杂多变， 组织设计就越要强调适应性， 加强非程序化决策能力。 这也就是为什么在 这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。 处于高干扰性环境的组织需 要减少管理层级， 加强部门间的协调与部门授权， 减弱组织内部的控制力。 在结构上需维持一定 程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。 当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、 组织架构复杂。在稳定的环境中 采用机械式组织架构即可应付， 组织内部的规章、 程序和权力层