哪种预算管理模式适合您的企业.docVIP

《哪种预算管理模式适合您的企业》听课笔记 关键词：预算模式、全面预算、预算编制方法 课前说明： 从下半年开始，各企业将开始筹划下一年的预算，e讲堂将陆续开展预算的相关课程。预算的知识是有限的，但预算大部分都失败了。总结实施预算的经验、教训和大家分享，本课从六方面展开。 预算的本质 很多学员拷预算模板，常常脱离本企业的实际，预算并没有很好的开展起来。 做好预算有两个重要的认识：第一，对预算的本质要做深入理解才能正确应用；第二，做预算前要对本企业进行深入思考，才能制定适合本企业的预算。 预算最本质的功能是预测未来。 最近世界杯赛德国夺冠的原因，是采用了SAP的系统，设了无数数据收集点，收集自己的信息也收集对手的数据。根据历史数据制定战术，能帮助德国预测未来，预测梅西的球将射向哪里。 马云在别人还在混沌中时预先看到未来，获得先机。 预算是企业上下关于未来召开的协调会，有2个重要作用：每个人都了解自己的任务才能帮助企业实现目标；帮助每个人预测未来，每个人都要预测自己的工作，自己的预测准了，企业才能实现目标。通过做预算这件事就是锻炼每个人的预测能力。 不要为了预算而预算，预算的目的是实现企业目标、战略，为了提高个人的预测能力。只要有利于实现这个目标，可以有多种方式，不拘泥于某个方式（如，在财务主导型的企业完全可以由财务来做预算）。 问题1. 企业的商业模式、行业特点？ 如何制定自己的预算模式？一定要先了解本企业的商业模式、行业特点，然后才进行预算。 商业模式图：简单的商业模式介绍 要结合企业的行业特点、商业模式来推行预算。如：重销售企业，如广告公司，客户关系将是预算重点；某制造企业，固定几家客户，市场不愁，重点是成本控制，可以围绕成本控制重点做预算。 问题2：全面预算，“全面”到什么程度？ 没有标准，适合企业的情况就行。 是否所有的业务都要上全面预算？实际情况是，财务部没有足够的人、时间等进行全面预算， 因此必须选择：哪些业务做哪些业务不做？——不必都上，但最重要的业务一定要上预算。． 必须全员参与吗？全员参与是一个巨大的成本，因此在编制中，可以由核心骨干人员起到主导的作用，如果他们不支持，预算很难做好。但是，在执行环节，必须全员参与，并各自承担责任。 问题3：预算，从哪里切入？ 不同的企业预算切入点是不一样的，多数都是从销售预算开始。 也有从资本预算开始的，如创业型公司，取决于投资的项目，有多少钱，用在哪几个项目上。 以利润作为预算切入点，如装修公司，预测收入没什么作用，无论多少收入，他要保证利润率在5%或10%。 生产企业，重视产能，预算从产量开始， 从战略开始的：当市场不能准确判断的时候，给自己定一个目标，作为战略的开始。 以资金作为切入点，资金有限，目的就是别让资金断线了，账上多少钱，围绕该怎么花做预算。 在不同的阶段，预算的切入点都可能会不同，要根据实际情况判断。 问题4：预算是自上而下，还是自下而上？ 自上而下：上面往下压指标，下面不用考虑合理不合理，只管去做就行——集权管控的风格。优点是效率高，但如果指标不合理会挫伤积极性（目标不合理是经营问题，可能会因不了解经营情况而制定不合理的目标）。 自下而上：问下面，能完成多少任务？信息得到了充分的沟通，优点是积极性高，不足可能是效率低，易引发冲突。 没有统一标准。 问题5：选择合适的预算管理方法 ?静态预算：不考虑业务量的变化做的预算。 ?弹性预算：根据企业业务量做的预算。 销售收入没达到，销售费用超标——通常是用静态预算做的。成本费用可区分为变动成本和固定成本，和业务量有联系的费用将会变化，但固定费用应该不变的。 ?定期预算：从时间角度切入，一年做一次。 ?滚动预算：每个月都做未来12个月的预算，更符合预算的本质，应该是时时刻刻都在进行的。 具体用哪种取决于企业具体情况，在有条件的情况下最好做滚动预算。 ?增量预算：在去年的基础之上进行预测。 ?零基预算：预测未来发生的实际情况预测。 没有好坏之分，零基预算的工作量比较大，通常在开始的时候用零基预算，以后采用增量预算。最好是2、3年后用一次零基预算，否则企业的不合理支出将一直继续下去。 问题6：预算基础与预算实施路线图 预算的基础工作： 现有的会计核算体系和管理数据体系——企业的核算体系还没有建立起来，需要开展全面预算吗？从预算本质来说，如果时间精力足够，可以做预算的，但是要尽可能在最短的时间把核算体系搭建起来，因为预算预测未来，最重要的意义是预算的差异分析，找到差异才能改进调整，要有计划的数据和实际的数据。但注意要将预算的数据和实际数据的口径统一起来。 现有的内部控制制度与基础。——保