供应链管理培训 .ppt

快速反应战略关系 供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大 连续补充战略 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 连续补充战略(续) 利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入 卖方管理的库存 寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的定单 零售商－供应商伙伴关系的要求 管理层的战略参入 决定 数据保密程度 成本分配 组织结构的变化 信任度 供应商能使零售商的库存降低下来 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利 信息技术的支持 电子商务的手段 信息系统 数据采集技术 RSP的优点 决策者 存货所有权 供应商的新技能 信息共享 零售商 零售商 预测技能 快速反应 零售商 零售商 预测技能 连续补充 供应商根据协议来做 每一方 预测与库存控制 供应商管理库存 供应商 供应商 零售管理 RSP的缺点 技术投资高 信用程度要求高 供方责任增多，管理难度大 资金压力增大 30天的付款期变成了７天以内 （3）经销商一体化的概念 供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和领导 经销商相互合作 优点 整体能力强，服务网大 共享的库存Pool 经销商可以互通有无 降低整体库存 适合高价值库存 经销商一体化的问题 利益回报的确定 内部交易机制 经销商之间有相互竞争的关系 2.5产品与供应链设计 为什么要谈供应链设计？ 产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用 常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品 （1）包装和运输的经济性 对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜 IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品 Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装 可获运输经济规模 ATT的电话产品 （2）延迟产品的差异化 把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后 为什么延迟能有帮助？ 产品多样性大部分只是微小的变化 延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了 延迟减少库存水平 通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求 可能的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块 标准化 SONY的电源选择 延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应 需求 需求预测 推动部分 拉动部分 正常产销 延迟差异化 1.4 如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 成本和差异化 价值 价值 企业 竞争者 顾客 我想买的产品呢? 配送的准确率 每张定单 的成本 每个单品 的成本 每个供应商的成本 供应链成本 预测的准确性 运输能力 的利用 拣货的准确性 拣货的效率 低效的供应链最终反应在消费者利益的损失 供应链对竞争优势的贡献 服务领先 价值优势 生产率优势 供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力 供应链管理的贡献 - 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合 商品市场 成本领先 成本和服务领先 我们的目的地: 最优顾客价值 举例：向供应链管理要生产率 1995年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次 零售商 分销商 省分公司 总公司 订单 订单 订单 产品 产品 产品 生产业务流程 分销业务流程 1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次 零售商 总公司 订单 产品 周预测 生产业务流程 分销业务流程 为什么创新后的业务流程能提高生产率? 降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的