企业战略管理- .ppt

. 4.4.2 国际化战略的条件和分类 国际化战略的适用条件： 多国战略适合于存在多国竞争的产业条件。 在不同的国家市场上存在不同的顾客需求，一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系，竞争对手也不相同，不存在统一的国际市场，采取多国战略目标是争取国内市场的领导地位。 全球战略适合于存在全球竞争的产业条件。 各国的市场竞争条件联系密切，参与竞争的对手相似，存在一个统一的国际市场，企业在一国的竞争地位受到在其他国家的竞争地位的影响，企业的总体优势建立在世界范围的经营基础之上。目标争夺世界领导地位。 4.4.3 实现国际化战略的途径 为了实现国际化战略的竞争优势，企业通过以下三种主要途径： 在各国之间布局活动，实现较低的成本及较高的产品差异化。 在各国的经营单位之间有效转移具有竞争价值的资源和能力。 以国内企业所不具备的方式协调各种分散的活动。 案例-亚信渐悟并购整合之秘 案例背景 尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成长时优先考虑的选择（另两种方式是自身内部扩张和联盟），但有调查数据显示，50％以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为，并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条件。 案例-亚信渐悟并购整合之秘 我们可以通过亚信公司的三次并购重组来求证这一专家观点。以互联网系统集成起家的亚信公司在过去十年中经历了三次并购重组，实现了当前以电信业务为发展主线的战略转型。亚信的第一次收购是在1998年11月，以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司，希望进入到无线计费领域，实现由互联网系统集成商向软件商的转型，结果由于缺乏清晰思路和操作经验。收购未达到预期目标；2002年1月，亚信以总金额4730万美元、62％现金和38％股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司，一举成为无线通讯运营支撑系统ＢＯＳＳ领域的领先提供商，成功实现了由单一数据业务向全电信解决方案提供商的转型；2003年10月，亚信以645万美元的现金和价值255万美元的股票，总共900万美元的代价，收购了注册地在香港的太平洋软件（中国）公司核心ＨＲＭ（人力资源管理系统）和ＢＩ（商业智能）业务资产。凭借此次收购，亚信力图进入快速增长的ＨＲＭ和ＢＩ领域，实现其走出电信跨行业发展、成为企业信息方案提供商的战略转型目标。 案例-亚信渐悟并购整合之秘 在历经第一次的挫折教训、第二次的磨练成熟之后，进行中的亚信第三次并购在其主事者、亚信副总裁李建波看来进展“非常非常顺利”。亚信的并购整合可以说是一个渐悟的过程——亚信渐渐领悟到并购整合的成功取决于清晰坚定的并购意图与深入精细的整合操作。 问题： 作为一项资本运营的形式，你认为应从哪些方面、如何对企业兼并和收购作可行性分析？在本案例中，你认为哪些应该首先考虑到？ 第五章 竞争战略与选择 增长与稳定战略 基本竞争战略 产品生命周期对战略选择的影响 主要内容 5.1 增长与稳定战略 三种战略方式： 内部增长战略 外部增长战略 稳定性战略 表5-1 增长战略和经营业务的范围 内部增长战略 市场渗透 市场开发 产品/服务开发 策略 通过促销、广告等营销手段在现有业务上增加市场份额 识别新的细分市场或者开发产品/服务新的功能 改变现有的产品/服务或者开发新的产品，以满足现有的或潜在的顾客 业务范围 没有改变 更广的市场界定或更多的 产品/服务功能 改变产品/服务范围与定义；可能在市场、服务功能或资源转换过程上有所改变 外部增长战略 横向一体化 战略联盟 策略 购买具有相同业务的企业 同其他组织进行联盟以获得市场地位、产品研发、流程改善 扩大市场基础；也可能带来其他的变化，是所收购的企业而言 产品/服务、市场以及服务功能得到拓展并且会改变资源转化方式 稳定战略 策略 保持现有状况（有些企业在重组时会暂时选择该战略） 业务范围 没有变化 4.1 公司发展战略与方式 企业选择发展战略需要从战略维度和战略方式上选择，战略维度选择分为;产业维度，空间维度。战略方式上有自我发展，兼并收购、战略联盟三种方式。如图4-1所示 国内战略 国际战略 专业化战略 多元化战略 空间战略 产业战略 发展战略 图4-1 发展战略类型与方式的组成 4.1 专业化与多元化战略4.1.1 专业化战略 专业化战略：企业把所有的资源和能力集中从事某种核心业务，通过核心业务的发展，建立起竞争优势和市场地位。 度量企业专业化程度公式为： 专业化率（SR）= 相关联率（RR）= 4.1.1 专业化战略 SR≥95%，企业为单一产品型，高度专业化。 70%≤SR﹤95%,企业为主导产品型，中度专业化或高度多元化。 SR＜70%,企