MBA人力资源案例：雀巢咖啡的人才策略.pdfVIP

雀巢中国人力 资源 及培训部总监陈云雀表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体 现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。 自 1987 年在双城设立第一家合资工厂以来，雀巢对中国的直接投资已达约 70 亿元人 民币，在中国经营着 20 家工厂，拥有员工约 13000 名。雀巢在中国的迅速健康成长，与 其对本土人才的重视密不可分。雀巢中国人力资源及培训部总监陈云雀表示，雀巢的员工 是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。因 此，如何留住优秀的本土人才，让他们尽可能长时间的为雀巢服务，已成为雀巢中国人力 资源部和公司高层的首要课题之一。 留人从招人开始 陈云雀介绍说，对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决， 这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是 管 理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。” 实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公 司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的 各项能力予以考查之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化价值观的匹配度。雀 巢公司的文化价值观描述如下： 对工作道德、正直、诚实和质量的坚强承诺； 基于信任和相互尊重的个人关系。这意味着以友好的态度对待他人，并且具有开诚布 公沟通的能力； 互相以个性化和直接的方式相处。这意味着高度容忍别人的意见和主意，以不屈不挠 的精神承诺与他人积极合作； 对业务采取更实用而非教条的方式。这意味着脚踏实地，在事实的基础上作决定； 对未来的技术潮流、消费者习惯转变以及新业务策略和机会，保持开放的态度和求知 欲，同时尊重人们基本的价值观、态度和行为； 以为公司信誉和业绩作贡献为荣。这尤其需要在日常工作中追求卓越和长期业绩，而 不要赶时髦或者急功近利； 忠实于公司，认同于公司。 除了上述文化价值观外，雀巢还制定了《雀巢集团业务原则》（见附一）和《雀巢人 力资源政策》（见附二）。陈云雀强调，那些不愿遵守这两大原则以及与雀巢文化价值观 不匹配的应聘者将不可能成为公司的成员。“雀巢的这一举措确保了为雀巢工作的员工都 能认可雀巢的基本价值观和原则，这从根本上保证了他们能够长期留在雀巢工作。”陈云 雀说。 薪酬不是主要留人策略 区别于许多成长型的公司，陈云雀表示，薪酬只是雀巢留住员工的策略之一，但并不 是最主要的策略。 雀巢把自己定位为提供报酬水平高于相关标杆平均值的雇主。为实现这一目标，雀巢 倾向于提供总体上有竞争力和吸引力的报酬结构。陈云雀坦言，雀巢作为一家食品饮料公 司，其薪酬还是无法跟三大会计师事务所以及新兴 IT 互联网企业等相竞争，雀巢要留住自 己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施。 雀巢公司推崇扁平化的公司管理结构，管理层级别较少而控制范围较大。在经理人责 任和等级清晰的前提下，雀巢鼓励不同级别和平级间的沟通。雀巢青岛工厂总经理陆明就 深有感触地说：“在公司内部，上下级之间为工作产生争论的情况经常存在；而与其他一 些企业不同的是，在雀巢，并不是你是总经理，就能决定一切事情，所有决定的做出都必 须经过沟通的环节。” 与这种沟通机制相对应，雀巢还刻意营造一种家庭化的工作氛围。现任雀巢烹调品业 务单元财务总监的王欣对此深有感受。 1998 年，王欣从北京大学毕业后就以管理实习生的 身份加入雀巢公司，刚开始 3 年在北京做管理会计，然后到雀巢位于广东东莞的工厂做了 2 年会计。 2003 年，王欣被调回北京做内部审计，然后做管理会计的经理，这期间还去内 蒙古工作了一段时间。去年 5 月份，她开始担任雀巢中国烹调品业务单元的财务总监。 “11 年时间，我在不同的地方和部门工作，经历了不同的生活和工作环境，但一直都是在 雀巢这个组织内部。雀巢给了我一个大家庭的感觉，不管走到哪里，都是这个家庭的一份 子。”王欣说。 而在员工发展方面，雀巢基本的管理原则是发动各级员工积极参与公司事务，让正确 的人在正确的时候在正确的岗位上工作