全面预算管理的实践探索.pdfVIP

全面预算管理的实践探索 　　 【摘要】随着医疗市场的逐步开放,公立 医 面临日益激烈的市场竞争,如何降低 医疗成本,走 “优质、低耗、高效”的质量效益 发展 道路,成为医院管理者亟待解决的问 题。本文通过对我国公立医院预算管理理论体系演变过程的阐述,揭示了目前医院预算管 理中普遍存在的问题。推广了新乡中原医院管理有限公司将全面预算管理理论引入公司及 所属医院经营管理的实践经验,经过 5 年时间使市场竞争力得到大幅提高。 　　 【关键词】全面预算管理;公立医 ;管办分开 　　 　　全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系 均比较完善,在国内外 企业 中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过 几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。 　　 　　一、目前医院预算管理中存在的普遍问题 　　 　　著名管 理学 教授戴维·奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题 融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表 现为四个方面: 　　 (一)预算管理的内容不全面 　　很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材 料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的 现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医 未来的 经济 活动,不利于医院经营管理水平的提高。 　　 (二)预算编制不 科学 　　很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算; 同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预 算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时, 很多医院编制预算沿用 “基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部 政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的 执行与控制。 　　 (三)预算执行与控制机制不完善 　　很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流 于形式;或控制太死,缺乏灵活性。 　　 (四)预算考核与激励机制不完善 　　很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位 周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些 仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考 核。 　　医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往 往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是, 由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。 　　 　　二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属 5 家医院的实践 　　 　　 (一)实践背景 　　从 2004 年 4 月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市 5 家公立医 (新乡市中心 医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医 ) 的资源与上海华源集团合作成立 “华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占 公司注册资本的 70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的 5 家市属医疗机构评估后 的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为 1.5 亿元人民 币。2007 年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为 “新乡中原医院管理公司” 。 　　成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业 会计 核算方法进行会计 核算,建立了企业会计核算体系。5 年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索 和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两 条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥 了重要作用,进行了大胆实践。 　　 (二)实施办法 　　1.建立健全预算组织体系 　　公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事 长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职 责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和 实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进