中国CEO继任何去何从？.pdfVIP

董事会的核心要务是选对人、用活人、管好人，也只有董事会的特殊地位和科 学架构才能够对CEO继任者的选聘和继任时机作出科学的决策 对一家企业来说，CEO 更替无疑是件展示其企业政治文明的大事。很遗憾 的是，在中国的企业环境里，尽管改革已过经年，这个话题依旧沉重、神秘， 充满忌讳甚至暗藏刀光剑影，体现出原始、野性与充满血腥味的政治生态，与 全球化时代的制度文明相去甚远。 实际上，在中国CEO继任甚至都难以称得上是个话题，因为严格地说来， 《公司法》中不存在CEO的说法。中国国企中只存在总经理或者总裁，实际运 营中，也并不存在CEO适应的环境，董事长和董事会承担了CEO的很大一部分 职责，有专家因此认为，在这个基础上谈论CEO的话题是不严肃甚至有些荒谬 的。 一个金字塔高端的话题由此回到最原始的基点：CEO究竟是什么？有人认 为，中国企业里CEO就是50%的董事长与50%的总经理混合，但从CEO这个舶来 品在中国落地的实践看，与之最匹配的非总经理莫属。认知上的分歧丝毫不掩 盖问题的重心，作为企业首脑之一、执行层最高负责人，市场化改革取向下， 其继任和更迭将何去何从？ 人选还是选人？ “有明确的CEO继任计划的中国企业并不多，很多中国企业并不是完全没 有CEO继任计划，但能够明确地将其以制度的形式确定下来，并贯彻实施的却 很少。更多的企业在关注选什么样的人，而非通过什么制度来进行选择。” 南 开大学公司治理研究中心副主任马连福认为。 2009年的一项调查表明，温州家族企业中有比较正式的书面形式的继任计 划企业仅占6.2%，46.9%的企业对接班人的安排只是停留在企业主的大脑里， 而另外46.9%的人几乎没有考虑过继任计划。值得一提的是，由于中国企业建 立现代企业制度时间较短，存在公司权力文化和权力交接文化的认知问题，即 1 便那些存在CEO继任计划的企业，平均实施周期相比国外企业显得更为短暂。 继任计划现象的萌芽或者说缺失，无疑表明中国企业在现今的土壤里，CEO 继任机制还难以落地生根。 “国有企业里，没有人真正关心这种话题。现有的总经理一般属于组织部 门任命，与企业董事会没有关系，所以国企董事会不需要关心CEO继任的话题。 而在民营企业里，很多民营企业家自认为可以干一辈子，绝不会轻易大权旁落， 因此也不会关心CEO继任的话题。”求是联合咨询总裁安林这么分析。 他的话其实隐含了一个重要观点：相当数量的中国企业董事会更像个木 偶，是大股东别在裤腰带上以备不时之需的挂件，很大程度上只具备“摆设价 值”，无法独立更无法发挥基本的作用。事实上，在许多公司治理专家的眼中， 中国企业CEO继承计划之所以“难产”，主要困难就在于董事会孱弱。 中国企业的董事成员更多为执行董事，独立董事和外部董事的数量不足， 独立性不够，在公司决策中缺乏话语权。研究表明，如果董事会无法独立于经 理层，就会对经理层的制衡能力不足；一旦与CEO意见不和，董事辞职的可能 性要比CEO更换的可能性大。在这种情况下，董事会无法根据公司战略的要求 制定CEO 继任计划，继任人选、时机等都要受到现任CEO的影响，甚至受到现 任CEO的抵制。“尤其是董事长兼任CEO的时候，CEO继任计划的难度更大。” 马连福指出。 除了与CEO的关系外，董事会自身也存在着更替。“如果不能将CEO 继任 计划制度化而仅仅是浮于表面的设想或非正式的随机行为，当董事会成员发生 更替时，CEO继任计划就难以执行和延续，继任计划的执行不具备长远性和连 贯性会大大影响计划的实施效果。” 马连福说，尤其是现任 CEO 的任职时间 如果长于董事的任职时间，CEO继任计划往往难于制度化。可见，制度化的继 任计划对董事会的地位、董事会成员的能力及其与CEO 相互间的博弈提出更高 的要求。 2 与常态下的CEO更迭相比，董事会往往需要在危机到来时展现自己的应对 能力。 由于近年来 CEO 更替的速度加快， CEO 继任计划客观上要求董事会制定 具备更高的灵活性，这无疑使得其实施的空间被压缩。在面临突发的CEO 更替 事件时，董事会是否有一套应对危机的预案？危机过后，这一选择造成的