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越过金钱的陷阱——在中国的经济环境中如何保留 人才 中国的许多企业反映他们在收益、业务增长和利润方面表现不佳。关键原因是中国企业 面临着保留人才的挑战 Hay （合益）集团在一项研究中发现，为了保留关键员工，企业必须拒绝把提高工资作 为保留员工的首要手段。取而代之的是，企业要把提高员工敬业度以及建立一个为员工提供 更好支持的发展体系作为重点。 Hay （合益）集团使用从全球最全面的薪酬数据库PayNet 数据库 （）中收集到的数据，并与在华的跨国公司一起合作进行了 这项研究。研究报告中还包括了原先发表在《赢在中国》报告中的调查结果，并且采访了在 跨国公司工作的中国员工。基于这些数据和资料，Hay （合益）集团认为，要成功地保留员 工，企业应该： 关注‘总体回报’和非物质回报，例如职业发展机会、培训和奖励方案。 确保所有人员清楚企业的首要任务及其目标，确保企业内部在贡献和回报之间有清晰的 联系。 确保员工清楚报酬和绩效紧密相连，确保员工之间有适当的绩效等级差别。 提高工作本身的成就感，降低不必要的工作或重复性工作，因其有可能对员工的支持度 产生不利影响。 避免仓促行事，来人即用，而是要注重衡量人才和工作的适合度，确保企业将适合的人 用在适当的位置。 管理并改善企业内部工作环境，确保领导人有足够的能力和恰当的管理方法来激励员工 并创造一个积极敬业的工作氛围。 如果中国的企业将这些措施实施到位，他们将会从高度敬业的员工那里获得回报，这些 员工愿意为企业的成功付出更多。只有员工自愿地努力和付出，企业才有希望在如今竞争激 烈的环境中有效地参与竞争。 第一部分：今天支薪，明天离职 中国是一个全球经济强国，是世界第四大经济体，拥有约14 亿人口，有一个让跨国公 司不能轻易忽视的庞大市场。尽管外国直接投资正以每周10 亿美元的速度进入中国，然而 中国境内众多跨国公司中，相当部分的公司同意Hay （合益）集团《赢在中国》的报告结 果，承认他们在收益、业务增长和利润方面表现不佳。其中一个关键原因是人才保留问题。 许多受访者将之列为最大的挑战，认为它是一个比激烈的竞争和知识产权保护不足更为重要 的问题。 和其他亚洲经济体一样，中国也同样受到技术员工短缺的困扰。当前中国的公司利用金 钱吸引员工离开其对手，使得企业难以保留重要员工。在金钱的诱惑下，如此多的员工养成 跳槽的习惯就不奇怪了。数据显示，员工被诱惑离开当前的工作时，不仅可以得到职位的提 升，而且基薪至少可以增加40%。相比之下，新加坡是24%，香港是21%。如果他们能 够得到‘两级’提升，比如从财务主管跳过高级财务主管直接升到财务经理，薪水可以增加 100%。在新加坡，类似提升的加薪幅度通常是48%。 因此，中国员工在跨国公司的工作期限明显短于其他国家也就不奇怪了。员工这种不断 跳槽的习惯自然地导致极高的员工流失率和恶性的工资暴涨。《赢在中国》报告中指出，2007 年中国员工的流失率平均为 12%，其中石油和天然气领域高达21%，居于榜首。 小池塘 大鱼饵 到目前为止，大多数中国企业用金钱来应对人才保留问题。根据Hay（合益）集团2009 年中国薪酬报告，尽管受到经济危机的影响，过去一年里员工实际平均工资增长仍达到 5.3%，2010 年工资增长预计达到6.8%。 大多数企业认为，由于员工基本工资低，增加一些工资不是大问题。然而，他们却未考 虑这部分工资增长要如何取得回报。因此，尽管企业增加员工工资却未看到生产率或收益同 步增长就并非出人意外了。 在亚洲其它新兴的经济体也存在这些趋势，但在中国最严重。从某种程度上来说，这是 中国在20 年里经历经济急速增长的结果。中国已成为世界第三大接受外国直接投资的国家， 且近年来预计出口额达一万亿，推动了多年来经济增长率达到两位数。 英语说得好且有跨国公司工作经验的中国管理人员相对较少，这一点也导致员工保留问 题在中国比在其他东亚国家更难应对，因为后者拥有大量母语为英语的本地人，跨国公司在 那里经营的时间也更长久。人才库小导致的另外一个结果就是，中国的高级管理人员通常比 亚洲其它国家的同行年轻。中国高管的平均年龄为40 岁，而新加坡和香港是44 岁。 当我们考虑到所有这些问题时（管理人员人才库小、高员工流失率和工资暴涨），超过 三分之一的中国境内跨国公司反映他们没有达到业务目标就不足为奇了。 “中国悖论” 以增加工资来保留人才的思想导致了一个奇怪的矛盾，