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一个都不能少论文关于技术、业务、管理、服务能力一个都不能少论文范文参考资料 　　 够帮助企业取得进一步成功的建设性意见，致使推行业务流程变革之路困难重重。 　　 　　 3）了解基本企业财务知识。由于大部分业务均以财务结算为终结，财务管理信息化便成为企业信息之路的重中之重。因此信息部门IT人员还要多多少少懂得一些基本的财务知识，比如成本与利润、会计科目、资产负债表、******流量表、财务比率、盈利亏损报表、投资回报率等等，可以帮助理解企业的盈亏表现并把握业务部门驾驭财政预算的具体情况，这样才会更好得为财务信息化服务，消除信息孤岛，顺利达成财务与业务一体化的目标。 　　 　　 2.3 管理能力 　　 　　 企业信息化首先是项工程，是工程就有项目管理，需要的人才不仅仅是业务骨干、技术能手，还应拥有擅于组织协调、沟通交流的管理才能。技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。不要认为IT人员不需要管理能力，要想被企业的高级管理人员所重视做好信息化项目，推动管理变革，推动全员参与，提升项目质量，必须提高EQ水平，学会管理。那么信息部门IT人员需要具备的管理能力具体表现在： 　　 　　 1）协调能力。由于既掌握了本企业的经营目前状况，又了解信息技术的具体应用，因此信息部门IT人员在信息化实施中起到了中间的桥梁作用，一方面它协助软件公司对项目进行实施，追踪项目进度；另一方面它对业务部门的需求进行挖掘，及时反馈项目运转过程中遇到的理由。这种角色定位要求信息部门IT人员必须充分发挥组织协调者的作用。因为企业业务人员对信息化的要求一般为功能性的要求，而协助实施信息化的软件公司一般是要求企业提供出结构化的要求，于是IT部门人员必须将功能化的需要翻译为结构化的需求后再提交给软件公司，才能顺利完成项目实施中各项任务，加快企业信息化的应用进程，提高信息化系统应用的效率，保证企业信息化应用获得应有的结果。 　　 　　 2）沟通能力。IT人员往往习惯使用专业术语，更善于跟机器打交道，不擅长与管理层和用户沟通。但是在具体信息化项目实施的过程中，可以说项目干系人之间的沟通贯穿项目始终，就连系统上线后的运维阶段，信息部门IT人员也要和业务部门用户、外界运维顾问经常沟通来解决理由。因此具备一定的沟通技巧是很有必要的。比如注意沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、遵循沟通升级原则、扫清沟通的障碍等等。另外，信息化工程牵涉人员众多，难免会因利益不均衡导致发生冲突，这时要进行良好的冲突管理，引导这些冲突的结果向正面的、协作的而非破坏性的方向发展，鼓励和保证冲突发挥其积极作用。 　　 　　 2.4 服务能力 　　 　　 在各应用系统成功上线后，企业信息化工程进入了持续完善阶段——即运维服务阶段，业务部门的用户就是服务对象。上至管理软件，下至服务器、PC机，无论哪一环节出目前状况况，均需要信息部门IT人员在运维中身先士卒，以最快捷的方式解决存在理由。但是，由于有些IT人员服务意识欠缺，或者认为自己是技术管理人才，牛气哄哄，不愿意以服务者的姿态面对用户，态度生硬冷漠，或者对工作不担当、推卸责任，或者响应不及时、效率低下、没有明确承诺解决期限，或者技术不过关、头痛医头脚痛医脚不能妥善解决理由，引起业务部门用户的强烈不满情绪，对IT部门抱怨重重，甚至影响到得来不易的信息化成果，使得信息部门总是充当受累不讨好的角色。 　　 　　 为了杜绝以上现象，避开前功尽弃，IT人员要始终坚持“用户第一”的原则，将用户视为工作中心，充分理解用户的需求，提高服务质量，增强服务意识，恰当应用服务技巧，尽量高效、完美解决理由，提高用户的满意度。具体表现在： 　　 　　 1）优良的服务态度：即要做到认真负责、细致周到、积极主动、文明礼貌，杜绝推脱、搪塞、冷漠、轻蔑及无所谓的态度。 　　 　　 2）娴熟的服务技能：即熟练掌握各项操作流程，针对不同的用户对象，灵活地做好咨询、服务工作。 　　 　　 3）快捷的服务效率：即快而不乱、反应敏捷、迅速而准确无误。 　　 　　 3 小结 　　 　　 企业信息化工程庞大复杂、涉及范围广，不是一朝一夕就能完成的。作为这项宏伟工程的核心队伍，信息部门IT人员应该身兼重任、转变认识、正确定位，力争成为技术水平高超，又懂业务流程，兼具管理能力与服务意识的复合型人才，积极推动信息化的应用与发展。当然，除了IT人员自身努力外，企业领导的全力支持、业务部门的密切配合与乙方顾问的精诚合作也是非常重要的。 　　 　　 __ 　　 　　 [1]张友生，陈志凤.信息系统项目管理师考试全程指导