目标管理和员工激励.pdfVIP

经理管人吗——主管应如何辅导下属 陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也 总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。 笔者请她描述一下常规工作模式。她说：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他 们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用‘盯’人战 术。”陈属下有 3 位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为陈认为他 们不够得力。由于项目太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。 年仅 32岁的李勤负责依莱克斯公司华中 5 个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带 领的近 400 人的营销队伍连创佳绩。她属下有 3 位地区经理和 4 位职能部门总监。她的感受 是——“人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。”“我们的 业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李勤 补充道。 我们不禁要问：经理不管人行吗？那么，经理做什么？ 笔者以为，经理的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上。本文将专注于“带人”， 即辅导下属的话题上。 5 项任务 辅导下属，重点应放在哪里？一位惠普公司的营销经理表示：“因材施教，效 果才会好。经理一定要了解下属，才能辅导他。”辅导不仅是指导，而应该有教育、指导、 辅助、忠告和责备等 5 项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧（详见附表）。 成功的经理们是如何运用这些技巧的呢？中国惠普研发部的一名经理说：“每天，几乎 都有我们部门的工程师被竞争同行约去，他们会向这些工程师描绘诱人的工作机会、畅想未 来。因此，我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱，让他们有所成长，感觉到关心， 努力得到赏识、成就获得赞许，并被委以重任。这很大程度上是经理个人能力与特质的体现 ——不完全取决于公司的品牌与薪资待遇。” 一项调查表明：员工选择加入某公司，绝大部分是慕名而来；而他们 70%的离职原因与 直接上司有关。因此，经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队 目标。 主管/明师 近年，位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料，研究领导的统 御之术。其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的明师都 是他们以前的上司。研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点： 第一，经常提供忠告。他们向下属提供建设性劝告和反馈，并尊重下属意见。 第二，卓越之士。他们都是同行中的佼佼者。 第三，不徇私。他们让他人能看到下属的努力与成就，谦让荣誉，更不惧怕超越。 第四，提供机会。他们鼓励下属不断参与重要任务，并给他们勇气。 第五，标准严格，追求卓越。他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”。 辅导要诀 辅导的关键是帮助。这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的 挫折感。辅导的要诀是： 第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理”来建立信任。 第二，倾听下属意见。这是有效辅导的基石。 第三，设立简洁而可操作的具体规范，并与下属沟通，取得共识。 第四，磨练技能。经理们应采取“氧气面罩法”——自己先戴好，再帮助他人。 经理们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须习惯辅导下属，不断学习如何带好 队伍、激励他人在实践中运用、体会、改善、提升管理技能。 5 项辅导任务的应用时机和关键技巧表 任务 应用时机 关键技巧 * 当工作目标、下属角色或业务状况有所变化时 * 清晰地阐述对员工的期望 教育 * 当面对新员工时 * 指明具体目标 * 当你调到新的部门时 * 第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促 * 认真倾听下属 指导 销活动、参加高层经理会议等）之前或之后 * 表示真诚的肯定 * 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时 * 具体指出改善、修正意见 * 当下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时