营业销售士气激励主要办法.pptxVIP

士气激励;霍桑实验; (美国/梅奥/西方电器公司/霍桑工厂)工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“ 士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。 ;何为士气 ？;士气的作用？;士气激励的关键？;一、什么是动机？;一、什么是动机？;二、什么是需求？(食欲);未满足的需求;八、什么是挫折？;八、什么是挫折？;八、什么是挫折？;八、什么是挫折？;八、什么是挫折？;三、动机的作用(满足？需求);四、动机理论：保健-激励理论;四、动机理论：保健-激励理论;四、动机理论：保健-激励理论;四、需求理论：保健-激励理论;四、需求理论：保健-激励理论;五、保健-激励理论实际经验;五、保健-激励理论实际经验;五、保健-激励理论实际经验;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤;六、士气激励四大步骤; ;人类性格的类型;结论;1、需要有好成果，却去奖励那些看 起来最忙，工作最久的人； 2、要求工作的品质，却设下不合理 的完工期限； 3、希望对问题有治本的答案，却奖 励治标的方法；;4、光谈对公司的忠诚度，却不提供 工作保障，而是付最高的薪水给 最新进或威胁要离职的员工； 5、需要事情简化，却奖励使事情复 杂化和制造琐碎的人； 6、要求和谐工作环境，却奖励那些 最会抱怨且光说不做的人；;7、需要有创意的人，却责罚那些敢 于独行的人； 8、光说要节俭，却以最大的预算增 幅，来奖励那些将他们所有的资 源耗得精光的职员； 9、要求团队合作，却奖励团队中某 一成员而牺牲了其他人。 10、需要创新，却处罚未能成功的创 意，而且奖励墨守成规的行为。 ;障碍一：员工不知道为什 么这是他们应该 做的 ？;为什么： 第一类：包括正确(错误)完成这 项任务对团队整体??好 处(坏处)； 第二类：包括正确(错误)完成这 项任务对员工本身的好 处(坏处);预防之道： 1、在你让员工做事之前，要让他们 知道为什么要做他们应该做的事； 2、当你想让员工改变做事态度从而 解决问题、提高产品服务质量或 生产率时，那么你需要做的是： A、详细的解释问题 B、详述目标 C、从细节入手讨论问题的解决方案 ;预防之道： D、详述成功的好处和失败的坏处 3、当一项任务不是员工想做的或者做 起来很困难，或者在出色完成任务 之后而没有受到奖励时，主管就要 努力解释上述5点，而且要注意解释 此项任务的成功对长期目标的意义 ;预防之道： 4、不要犯这种错误：吹捧“ 公司 的伟大和荣耀”作为让员工努力 做事的原因 5、向员工解释第二类原因：为什 么他们要做这件事— 就是他们 将从自己的行为中得到什么 ;障碍二：员工认为你的做 事方法无效解释：这个问题不是指在少数情 况下你的方法无效，而是 指你的方法有效，但你的 职员都不认同;举例：当你向一位员工讲述该如何做 某事的方法时，你得到的反映 可能是： 1、OK！我会试着去做，但我认为 它不会有效 2、这难道不是自找麻烦吗？ 3、从理论上讲，这是个好主意， 但是它在现实的环境中行不通;预防之道： 1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法； 2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受 ;预防之道： 3、如果你的方法曾经很成功，你必须 摆出它有效的证据；如果你的方法 从来没有实施过，解释你认为有效 的各种信息 4