企业战略管理案例分析报告.pptVIP

丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括大发工业、日野汽车)达到699.791万辆 ，此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8% 随着其生产规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元(约合人民币8,554亿元)，比去年同期增长15,404亿日元(约合人民币1,013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12,721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9,424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2% 。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。2007年，总销售额为852.83亿美元 ，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也获得了很大利润。 由于丰田公司汽车销售现已成为市场份额最大的企业（超过了通用),汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，根据收入比例，算出份额(纺织业，机械收入每年4700336亿日元） 利用波士顿矩阵(BCG)对丰田公司进行分析 总结以上资料，并计算相关销售收入与利润， 可以得到下表： 产业销售增长率 在产业中相对市场份额 收入 利润 汽车行业 23% 100% 82% 77% 汽车维护、维修业 11% 100% 12.5% 14% 其他行业 6.2% 1.3% 5.5% 9% 目前，丰田公司的主要收入和利润都来自于汽车制造业，但现在此类业务已成为所谓的“金牛”，应得到巩固和维持，市场渗透和产品开发，维护市场主导地位，保持超额利润，确保公司未来发展的财务能力。 汽车维护与维修是丰田公司的强势业务，应该得到加强，主要采取强化战略和一体化战略，加大投入、拓展力度，继续保持市场制高点，利用品牌优势建立强大的市场壁垒，尽力阻止竞争者的干扰。 其他类业务现在是丰田公司的“问题”。其不能直接产生巨额利润的，它对公司的影响却是不可低估的，所以有必要减少在这些业务上的资金投入，做到专一化，放弃这些压力比较大的小业务。 发展规划 短期目标：1年计划于2013年将其全球汽车销量由2010年的870万辆提升至1000万辆 发展规划 将中国市场销量比例提升至15%，短期内实现5%的盈利利润率 短期战略：1、加大在新兴市场（如中国，东南亚地区）的投资力度，提高其在 新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。 2、加强新兴市场本地化生产，包括IMV（Innovative International Multipurpose Vehicle）战略车型和最新研发的车型 3、保持生产，销售高效率进行 中期目标：2-4年 计划其市场收益率超过20%，确保本土汽车行业龙头地位，推出满足 各个市场需求的车型 。推出超出10款新型混合动力车 ，包括：插电 式混合动力车、纯电动车和燃料电池车。 中期战略：注重创新，研发新技术，对锂离子电池进行改进，研发新一代 电池技术 。保证品质到位的同时，采取低成本战略，减少原料的消耗。 长期目标：5年后 研发下一代车型、生产重点转出日本以及增加豪华车型销量 ，使普锐斯系列车型成为美国最畅销车型 ，超过凯美瑞（Camry），把重心转移到扩大节能高效车型阵容上 长期战略：“回归到原点”——顾客至上，现地现物。保证销售的车有卓越的品质， 力求服务全面，保证较好的客户响应。 基于价值链层面的战略规划 采购 研发 生产 服务 售后 营销 采购 研发和生产 营销 服务和售后 采购战略 丰田可以利用自己超强的品牌效应、以及巨大的采购数量，大规模压缩采购成本。 另一方面，“召回门”事件暴露了丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系的弊端。，由于采购价过低，造成了供应商供应的零部件质量不过关。所以，丰田需要供给商给予配合；提高零部件的品质，特别是部分核心零部件的性能与档次。 服务和售后 采购 研发和生产 营销 研发和生产战略 丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广，并已取得显著成效。丰田式生产管理在各个行业受到了许多人的推崇，在汽车产业业内的认同度也极高。我认为丰田应继续保持和发扬自己的生产管理模式。 采购 研发和生产 营销 服务和售后 营销战略 继续技术创新，大力推广自己的强势产品油电混合动力轿车。 提升自己由于一系列负面新闻儿稍显消极的公共形象与口碑，加大广告力度。 第三点，也是最重要的一点，在“召回门”之