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（企业管理案例）某公司的 薪酬设计案例分析 某X 公司的薪酬设计案例分析 XXX 公司是壹家合资 X 公司，X 公司成立于 1995 年，目前是 中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之 壹。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也 需要提升。 X 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱， 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。 在早期，人员较少，单凭领导壹双眼、壹支笔倒仍能够分清 楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的 竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩X 公司就其薪酬体 系进行系统设计。 普尔摩 X 公司管理顾问经过系统的分析诊断就 X 公司当下的 薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该 X 公司在这方面存 在的主要问题有：壹是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉 来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平， 无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员 工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进壹步合理化。 固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设 立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统壹的薪酬 政策。 普尔摩 X 公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要壹系 列步骤，首先需要有职位说明书以作为 X 公司人力资源管理 的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的 评估方法之壹对该 X 公司的职位等级进行评定，最终形成 X 公司职级图。再次，X 公司委托专门的薪酬调查 X 公司就同 行业、同类别、同性质 X 公司的薪酬水平进行调查，获得薪 酬市场数据。另外，依据 X 公司职级图、薪资调查的数据，X 公司的业务状况以及实际支付能力，我们对 X 公司的薪酬体 系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人 员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后 形成 X 公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该X 公 司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每 月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除 了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩 X 公司经过诊断分析后得出的结论，XXX 公司薪 酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？ 案例写到这儿就没了下文，普尔摩X 公司为 XXX 公司设计的 薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩 X 公司的设 计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有壹些 浅显的见法。我认为我们能够先从理论上来了解壹下薪酬设 计的具体步骤。 壹般来说，薪酬系统的设定能够划分为 6 个基本步骤： 壹、制定薪酬策略 （明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起 着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观）， 对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作 用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配 的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、和 福利费用的分配比例等。 二、职务分析和工作评价 （职务分析又称工作分析，任务是 进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬 因素，选择评价方法，大多数观点把这俩块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这壹活动将产生企业的组织机构 系统图及其中所有工作说明和规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键壹步，要以必要的精确 性，以具体的金额来表示每壹职务对本企业的相对价值，此 价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这 些用来表示工作相对价值的金额，且不就是各个工作承担者 真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后， 在第六个步骤“薪资分级和定薪”完成的。 三、市场薪酬调查 （主要指地区及行业的调查） 这壹步骤其实且不应列在上壹步骤之后，俩者应同时进行， 甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这 项活动主要需研究俩个问题：要调查什么；怎样去调查和作 数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其 是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的 现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资 制度的外在公平性。 四、薪资结