如何有效的进行绩效评估.pdfVIP

如何有效的進行績效評估 成功關鍵 1 創造對話的機會才是重點，表格僅是參考 • 「真正有效的評估，不在於表格設計有多 完美，而在於人本身」。 • 績效評量的主角是員工，他真的很希望知 道，主管對於他過去這半年來的表現，到 底有什麼樣的想法？未來他是否更進一步 發展的機會？他要如何做才能成功？ • 成功關鍵2 不僅要評估，更要指導員工未來的發展 • 多數時候，我們在進行績效評估時，只做到評估 的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重 要的目的：一是評估（evaluation ），也就是檢討 員工過去的表現，做出具體的評價，決定是否應 給予適當的獎酬，例如調薪或是職務的升遷等。 • 二是指導（coaching ），針對員工未來的發展， 主管必須提供必要的協助與諮詢。例如，有哪些 地方需要改進的、員工有專長沒有獲得完全的發 揮、員工未來在組織內的生涯發展。 成功關鍵3 建立向上評估的機制，達成雙向的溝通 • 你認為主管可以做什麼，讓你更容易完成 工作？ • 如果你是主管，你最希望他改變哪一件 事？ • 除了平衡彼此的權力關係之外，更重要的 是，從員工的角度了解你與員工之間的互 動情形，藉這個機會為自己與員工之間的 關係，進行一次總體檢。 如何實際進行績效評估 • 績效目標的達成：員工是否有達成前次績 效評估所設定的目標。 • 行為的表現：除了目標的達成之外，你必 須同時考量，員工達成目標時所表現的行 為或是採取的行動，是否恰當。 應避免的3大主觀偏見 • 1.光環效應（halo effect ）。單憑員工在某 方面表現優異，就認定他在所有方面都表 現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好 的關係，所以你想他在辦公室內的人際關 係必定也是不錯。然而，事實可能並非如 此。相反的情況便是所謂的號角效應 （horns effect ），員工在某方面表現不 好，就認為他在其他方面必定是表現不 佳。 • 2.比較偏見（contrast error ）： 主管在進行評估時，常常會相互比較不同 員工之間的表現，判斷員工的表現是好是 壞。或是在與員工的討論過程中，提及某 某人有不錯的表現，希望員工也能達到相 同的標準。 • 3.仁慈偏見（leniency error ） • 儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是 給予不錯的評價，稱讚員工的表現。你也 許會這麼想，「這樣可以讓員工心裡比較 好過，更能達到鼓勵的效果。」 小心老闆呼攏你的勞保權益-- 5種不 利情況，員工自保有道 • 小林最近公出時，不小心扭傷腳踝，在醫 生的建議下休養了2個月，回來上班後透過 公司人事部門向勞保局申請勞保職業災害 傷病給付，後來卻發現勞保局匯入帳戶的 金額跟預期有落差。小林去電詢問後，勞 保局的說法是：小林的投保薪資是31,800 元，因此核發44,520元（＝31,800元 ×70%×2個月）是正確無誤的。 • 小林覺得奇怪的是：「我的月薪36,000元，怎麼 勞保局顯示的資料才31,800元呢？」經查詢後， 才發現原來是老闆低報了小林的薪資。低報薪資 可以讓老闆降低人事成本；但對員工來說，損失 可就大了。 薪資低報是最常見的勞資糾紛之一。除此之外， 老闆還會怎麼搞鬼，影響到員工的勞保衍生權益 呢？以下解析5種最常見的情況，教你見招拆招。 ◎情況1 ：薪資以多報少 • 員工縮水權益→各種勞保給付金額均會變少 例如生育、殘廢、傷病、死亡給付等。再者，還 會牽涉到未來退休後申請「老年給付」的金額。 目前老年給付的計算基準是以退休當月起前3年平 均月投保薪資計算，對於已經接近退休年齡的勞 工來說，萬一薪資被低報，最大的權益傷害就 是：可領到的老年退休給付的總額縮水。以最高 可領45個月的老年給付來估算，若雇主低報1,500 元，