联想的绩效考核案例分析.pdfVIP

联想集团从1984年创业时的11个 人、20万元资金，发展到今天已拥 有近万名员工，成为具有一定规模 的贸、工、技一体化的中国民营高 科技企业。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动 态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责 协调一致的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 2、目标分解 3 、目标与职责结合 4、考核实施 它首先是进行职责的分解，职责的 分解又具体的表现在部门的分解和 员工个人的分解，使各部门个人明 确自己的工作任务 设定工作目标，定目标一是让 部门和员工有努力方向正确， 而且可作为绩效考核的有力依 据。 联想就是实行的就是典型的目 标管理型。 设定职责和目标后，联想利用制 度化的手段对各层员工进行考核 评价： 1．定期检查评议。 2 ．量化考核、细化到人。 3. 考核形式是多视角、全方位的 一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上 级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行； 针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素” 并分解成“ 目标计划、激励指导、公正考评”等 管理业绩进行。 二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按 普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核 标准和权重。 联想的绩效考核按季度年度进行考评， 考核分为两个部分，两个100分： 一个是Ｑ值——个人绩效 一个是Ｐ值——部门绩效。 在个人绩效考核中主要考核工作业绩 （重点工作完成情况，不超过6项）， 占75分。工作表现占25分。分别为： 严格认真（5分），主动高效（5 分），客户意识（5分），团结协作 （5分），学习总结（5分） 在这个考核中采取结果导向，突出团队员工 的最终成果；可量化；考核指标不能超出5 个。如在联想维修部门，考核指标为：营业 额；用户对服务整体满意度；硬件维修满意 度；单件维修成本；部门费用率。由于在联 想公司采用5％末位淘汰的方式进行员工的 更新调整 1、注重绩效的沟通和反馈。这是绩效沟通最关键的环 节，假如没有这一环节，前面所有的工作其实都是 竹篮大水一场空。 2、绩效考评的全面性。联想实行的是360度的绩效反 馈。尤其重视个人自我评价，这充分体现了联想“ 以 认为本“的宗旨。 3、绩效考评是按季度进行，这样比较有利于及时纠正 员工的错误或是能及时对员工的贡献作出奖励。 4、联想绩效考评的一个明显不同之处是，它实行部门互评的方 式。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工 作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门 负责人年度绩效考核的参考依据。这与公司提倡的团队合作 吻合。 1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容 易引起短期行为和表现行为。 2. 由于联想是采用末5 ％的淘汰制，所以在实施过程中为给员工 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，一方面会损伤客 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，一般不喜 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。 组长：伍美 组员：李海善、汤建媚、元翠霞 梁凯、陈敏强 品质主导型 • 有人做过这样一个有趣的计算，如果令A 、 • 有人做过这样一个有趣的计算，如果令A 、 B 、C……X 、Y 、Z这26个英语字母，分别等 B 、C……X 、Y 、Z这26个英语字母，分别等 于百分之1、2 、3、4 ……24 、25 、26这26个数 于百分之1、2 、3、4 ……24 、25 、26这26个数 值，那么可以得出这样的结论 值，那么可以得出这样的结论 • LUCK ：L+U+C+K=12+21+3+11=47% • LUCK ：L+U+C+K=12+21+3+11=47% • ATTITUDE ：1＋20 ＋20+9 ＋20 ＋21 ＋4 ＋5 ＝ • ATTITUDE ：1＋20 ＋20+9 ＋20 ＋2