现代物流管理物流组织结构及人力资源管理.pptx

第九章 物流组织结构及人力资源管理;目 录;1;二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题;（二）传统企业组织结构中存在的主要问题;;;2.管理层次和管理幅度;案例——美国100家大型企业的管理幅度调查;3.纵向协调与横向协调;四、典型的物流组织结构;2.直线式;3.直线职能式;4.矩阵式;对四种典型物流组织结构集权程度 ;5.运用型组织;（二）第三方物流组织结构;2.分布网络式虚拟经营组织结构;;（二）学习型组织;;组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变;案例——中美企业管理者不同的授权与决策方??;（2）决策上的集体主义 中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体讨论、民主集中的决策风格。这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为，中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”。 事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低等。但是，它又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。 美方管理者认为，在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员声音，还要听到广大员工声音，以及客户和消费者声音。 2．美方管理者的决策行为特点 美方管理者体现在其决策风格上的特点有： （1）管理即授权 美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人特别强调管理上的“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。他们认为，美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个层级的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级和工资调整等，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。;（2）决策上的个人主义 由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征。他们认为，美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，自以为：“我是大老板，照我说的做”。 这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高等，也易于考核领导业绩。但相应地也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性。哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。 综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者在决策行为上的不同。事实上，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是“科学管理”的发源地，因而，中美合资企业已经成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的好学校。 结合该案例，请同学们思考： （1）中美两国企业家的在企业管理上有何不同？ （2）管理方法和理论的应用应考虑哪些因素？;（一）业务流程重组的含义;（二）业务流程重组的特点;二、业务流程重组的推进方式;（二）激进式的流程重组;;;;;;业务流程重组实施进程??;;;8;四、业务流程重组与物流; 传统企业采用计算机管理后的物流组织结构;2.传统企业物流业务重组的指导思想;;;; 基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业务，业务流程重组要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重构，以实现供应链的整体优化。;;;（二）人力资源管理的概念;;;;三、物流人力资源的绩效评估;（二）有效的绩效评估系统的建立 ;;;;2.物流专业人员的培训内容;3.物流专业人员的培训方式;;作业：阅读案例9-1并思考后面的问题。;听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。。五月-20五月-20Sunday, May 10, 2020 安全生产法，保护你我他。。23:00:4923:00:4923:005/10/2020 11:00:49 PM 花开堪折直须折，莫待无花空折枝。。五月-2023:00:4923:00May-2010-May-20 你有多努力，就有多幸运。。23:00:4923:00