危机管理的八大措施.pptx

;一、企业危机类型;二、澳柯玛危机分析;大股东占用上市公司巨额资金；集团投资过于宽泛，部分投资损失已无法挽回；集团还有部分经营性损失。 资金链断裂，部分停产，等待重组 对于科龙悲剧，人们无不谴责顾雏军的贪得无厌，顾的胆大妄为也换来了牢狱之灾；而对于澳柯玛来说，依然可以管窥到这家国有家电企业在发展过程中所遇到的产业困境。 ;（一）战略决策失误------盲目多元化,没有走总产业链型的相关多元化,而是走了非相关多元化;规模化与多元化脱节 一方面冰柜生产的规模不??以支持澳柯玛多元投资100多家企业；另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展。澳柯玛集团投资的100多个企业，只有10多家有收益，若排除技术和管理因素，90余家企业都由于规模太小，不能产生效益，反而排斥和削弱了冰柜的规模化发展，从两个方面削弱了多元化和规模化的结合，也就渐渐挖悬了它作为集团合理存在的经济基础。 产能不足\技术落后\品牌模糊 ;??? （二）核心品牌被淡化 ;个人决策失误，还是企业集团发展战略的错误导致? 长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。 对主要管理者盲目崇拜，甚至当作一种图腾,从而确失了科学的决策体系。;;当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而原高管领导在这些方面的能力明显缺乏，澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。 ;1、管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式。“对自我的判断盲目乐观，” ，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。;;2、管理者缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，没有建立起投资项目的评价体系。 3、没有建立起科学的现代人力资源体系.(如人才选聘体系、考核体系等。 。 近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，企业原高层管理者可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向 ;一、　内部沟通全员合作;二、公开坦诚媒体沟通 ;英国危机公关专家里杰斯特就媒体沟通提出了“三T原则”，即：以我为主提供情况、提供全部情况、尽快提供情况，否则媒体的猜测会导致企业的损失不断趋于严重。 　　因此，应该要做到以下几点：危机出现后的企业为求掌握舆论主导权，一是设立专门的记者接待机构，专门负责向媒体记者传播企业动态；二是发布信息必须实事求是，企业与公众开诚布公,及时发布准确消失。;三、向新闻界提供有价值和影响力的信息，抓住事件的核心问题和公众关心的问题进行传播，高层管理者要在电台和电视台的节目中回答关于危机的提问，接受报纸杂志的采访以及时消除不良影响. 四、是说明事件时应简明扼要。 ;三、重视危机公关，维护信誉转“危”为“机” ;危机的发生势必对企业的信誉和公关形象造成不同程度的影响，因此，企业必须做好大量的危机善后工作，来弥补危机给企业带来的损失，恢复和重建良好的公关形象。成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇及和谐关系。对于企业而言，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象、树立品牌的良机。;断臂求存，对众多亏损的多元化项目展开“瘦身式”重组。 力保电冰柜、电动车和小家电 三大家电产业 案例:芬兰诺基亚通过归核化战略,突出重围走 向辉煌 GE的归核化战略 ;纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子不少，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、东芝公司、松下公司；韩国三星公司；德国西门子公司等。 但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜，在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。据英国学者马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示？归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物 ;一． 确定企业的核心业务 二．剥离非核心业务 出售企