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浅析项目经理如何做好工程管理 ［摘要］工程管理在项目中的应用越来越受到重视，市面上有 关项目管理的书籍多是些条条框框，具体不宜实施。本文项目管理 之实施浅显易懂，形象生动，多是实际应用中遇到的经验教训，以 期能为读者提供一个借鉴。 ［关键词］工程管理；沟通；计划实施 本人结合在施工单位做项目管理多年，对工程管理也积累了一些 经验，今天汇总了一下，希望对大家有些帮助和借鉴。 一、做项目准备工作 1） 首先要明确与甲方各专业工程师对接问题，要定人以便开展 工作。 2 ） 所有签证及工程联系要书面提出，及时签字盖章。 3 ） 对上级领导要学会如何打报告，说最清楚、最简洁的。要让 领导一听就明白，一看就明了。例如，让领导知道你每月末各专业人 员人数、工程进度等。 4 ） 处理好与上级领导、监理及甲方的关系。做好与他们的沟通， 让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么等等。这是一个项 目经理的主要工作。要深谙沟通的潜规则。需要的话要制定一套适合 本项目的沟通规则。 a.规定信息的流动方式。是打电话通知还是以书面形式发通知等。 要针对不同的对象制定不同的方式，尤其对上级和甲方。 b.文档问题。有理不一定能说清楚，为什么呢？没有证据。因此 一开始就要和甲方讲清楚有些文档是必须签字的，比如所有达成共识 的东西，会议纪要，领导重要讲话，都要写成文档，双方签字，以做 到以后有据可查。对要甲方签字的文档要做到有理有据，责任明确。 为避免对方压住不批或借故不签等情况可在文档中注明，“自本文档 接受日起三天内未答复者，乙方可认为甲方默认。” 二、做项目 1） 做计划。施工方案和施工组织要可行有效。最好有甲方的签 字。 2 ） 实施。战略决定优先级别，一个优秀的领导要学会正确排列 事情的优先级别。要先做自己最熟悉最有把握的。 三、注意事项 1） 项目实施阶段项目经理应调整好自己位置。三分现场，七分 管理。主要做好与甲方、监理以及上级的沟通。和甲方领导沟通是特 别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲的具体一点， 否则告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一 些领导不懂的细节（领导会很难堪的），除非他是一个专业人士。向 自己的领导汇报工作也要注意这个问题。 2 ） 和班子成员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有 许多讨论会，需要大家用头脑风暴方式解决问题。与会人员大多是技 术人员，他们的特点是注意细节、缺乏大局观，有点消极悲观及自尊 心强。所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们 的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同 的角度看现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面， 就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他 们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的任务是判断事情 的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个 合适的方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见， 夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。 会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己 实施起来的阻力就小。如果还有意见的，你就私下找他聊。如果还不 能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目，你担当风险，所 以这个决定权应该你来下。 3 ） 在施工过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验 收为目的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的。 工程部要做好各工序的报验及验收。 4 ） 对需求变更问题。变更通常分为两种：一种是更改了部分 图纸内容由此增加或减少了工程量，称为需求变更；另一种是没改变 原图纸内容，但是甲方不满意目前的现状，也可叫做整改变更。碰到 这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和甲方随着项目 的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。 遇到这种情况要注意以下几点： 1） 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，甲方是否 签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和甲方确认一下 你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据； 2 ） 和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同 样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择。（有时候根本 没时间处理变更）。在项目初期工作是就要明确变更