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如何对研发人员进行绩效辅导考核
课程收益:
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
掌握如何设计系统的、切实可行的研发 KPI 指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能
课程特色:
1、案例驱动的讲课过程:将理念、方法和工具融入活生生的案例中,更容易理解和操作。大部分案例基于讲
师的咨询项目经验和工作经历;
2、结合常见问题设置培训中的练习内容:针对客户在实际工作中遇到的难题,进行分组演练,让学员从练习
中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧;
3、战略导向的研发绩效管理:与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同,本课程相当篇幅探讨
如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中;
4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合:突出研发工作在业务导向背景下,如何针对性地运用绩效管理思想、
方法和工具,使绩效管理与研发业务充分结合;所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点;
5、独创的KPI 设计方法: “合纵连横” (基于战略、流程导向)的KPI 设计方法是睿思成顾问通过多年的理
论研究和实践独创的。相对其它方法,它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的 KPI 体系;
6、关注绩效目标达成过程:突出绩效计划和绩效辅导的重要作用,对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用
进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
7、强调绩效管理和激励的相互结合:针对研发人员的不同特点,深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采
用物质和非物质方法激励员工,而不仅仅在某几个点上采用单一方法;
8、现场剖析学员提问:开辟专门时间,讲师根据多年的工作经历和咨询经验,现场分析和回答学员提出的各
种实际工作中的难题;
9、讲师独特的专业背景:讲师既是研发管理顾问,也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作
经验。
课程大纲:
一、研发绩效管理及激励机制概述
本单元学习目标:理解为什么绩效管理和员工激励,尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理
难题;为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果;深入领会本课程中涉及的概念:包括绩效、绩效
管理、研发绩效管理和激励等;区别绩效管理和绩效考核;绩效管理和激励的联系:指出只有在绩效管理过
程中才能有效激励员工。
1、企业管理中的难题:绩效管理和员工激励
《世界经理人》高层调研:最难的管理问题是考核和激励
绩效管理和员工激励的交互关系矩阵
为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用
影响评价的两大关键要素:信息和价值标准
关键问题:自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示
2、什么是绩效和绩效管理
与研发绩效管理相关的各种相关概念
绩效的定义:仁者见仁,智者见智
不同的绩效定义导致不同的绩效管理定义
绩效是结果、过程和预期结果的综合
绩效定义:中高层侧重结果,基层侧重过程
绩效管理 “大象”:定义的多样性概览
影响绩效的各种因素
绩效管理定义:从体系和方法论层面来进行范围确定
3、绩效管理是什么和不是什么
4、绩效管理循环:计划、辅导、考核、结果应用
5、恶性的绩效管理循环特点
计划:最无助的
辅导:最迷茫的
考核:最痛苦的
运用:最担心的
6、良性的绩效管理循环特点
计划:龙头和核心
辅导:最重要
考核: “最不重要”
运用: “最容易”
7、比喻:绩效管理和三明治
8、绩效管理与绩效考核的区别
9、举例:几个卓越公司的绩效管理循环
爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环
IBM 基于 PBC 模式的绩效管理循环
华为的绩效管理 “大循环”和 “小循环”
华为绩效管理理念的发展历程
10、研发管理的主要内容简介
11、研发绩效管理:绩效管理和研发管理的交集
12、研发绩效管理的特点
研发工作是一种创造性劳动,其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响,具有很强不确定性
在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间,绩效的可比性不强
研发的最终结果(新产品销售收入、利润等)具有滞后性,不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的,工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
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