绩效管理沟通 说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统.pptVIP

“ 菁英展翼，迈向成功 ” 培训 ? 课程精彩回放： – “展翼高飞” 分享、聆听 “ 力 争 上 游 ” 我们都是菁英！ ? 课程精彩回放： ? 共 筑 “ 信 任 圈 各 抒 己 见 绩效管理沟通－说服公司高 层和中层管理接受绩效评核 系统 绩效管理是 “ 围城 ” ？ 评估调查显示…… —— 从填表时间来看： 54% 的员工不重视绩效评估 工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共 9 天 第二阶段：完成面谈，共 22 天 第三阶段：部门主管确认，共 10 天 第四阶段：员工填写意见，共 5 天 评估调查显示…… —— 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有 24% 的员工按时完成评估 ? 76% 员工在评核结束前 5 天内完成评估 有数据调查表明：被调查的外资公司中， 95 ％的自认为有评估系统，其中 60 ％感觉有效；而 被调查的国内公司中， 70 ％的自认为有评估系统 ，其中却有 70 ％都感觉不尽人意。 评估调查显示…… 这些调查结果可以看出绩效评核 要真正起到它应该起的作用，还有一 段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在 认识上存在的问题，从而导致了绩效 评核的效用不高。 一、忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩 效管理，没有真正理解绩效管理系统的 真实含义，没有将之视为系统，而是简 单地认为就是绩效评核，认为做了绩效 评核就是绩效管理。所以经常把评核的 结果束之高阁，到下一年评核时再找人 力资源部来要员工上一年评核的结果。 二、认为绩效评核是人力资源部 的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分 ，当然由人力资源部来做，部门经理只 做一些关于实施绩效管理的指示，剩下 的工作全部交给人力资源部，做得不好 只知拿人力资源部试问。 经理们认为考核过程太繁琐，耽误很 多时间 三、绩效考核是浪费时间 四、绩效考核只是形式 经理们认为考核只是走形式，真正拿 奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发 奖金还是要我自己去判断给谁多给谁 少，我自己做内部平衡。 五、均贫富，吃大锅饭 经理们都想在评核方面做好人，都不 想得罪员工，所以大家都给一个高分 数，或者都给一个中等分数。 六、评核标准不一，松紧不一 经理们对评核各自有各自的标准，有 的评核较松，有的较紧，造成公司内 部的严重不平衡。 如何改变这种状况？ 一 . 就评核内容进行培训 每年工作表现评估 每年工作表现评估 ? 评核表由四部分组成： ? 一、工作表现目标 / 成效 ? 二、行为与才能 ? 三、总结 ? 四、设定目标 ? 行为与才能 ? 负责任的行动 ? 创新的精神 ? 坦诚的沟通 ? 周详的决策 ? 团队的精神 ? 持续学习的态度 ? 有效的程序管理 行为与才能 : 坦诚的沟通 经理级 ? 鼓励开放的沟通： ? 鼓励公开表达各种意见，包括反 对意见；能倾听他人 ? 坦城面对意见分歧的事情 – 有效管理团队的沟通和信息交流 ? 影响他人： ? 有针对性地激励他人 ? 运用强有力的论证获取他人的支 持 ? 用积极态度解决工作上的冲突， 并透过各种形式建立良好的人际 关系 ? 建立关系： ? 与公司内部 / 外部各阶层的人士建 立开放及互信的关系 ? 尊重他人 主任级 1 ）鼓励开放的沟通 2 ）影响他人 3 ）建立关系 ? 清晰表达自己的不同意见 ? 主动征求他人的意见和评价，并 能积极倾听 ? 与上下级同事，其它部门，顾客 保持密切沟通，分享有关信息 ? 能用积极态度解决工作上的冲突 ? 运用强有力的论证获取他人的支 持 ? 尊重他人，与相关人等建立并保 持互信互赖的关系 行为与才能 : 团队的精神 经理级 ? 提升团队凝聚力： ? 在组织内分享及获取有关资讯 ? 防止“我们”和“他们”的对立思考方式 ? 制定计划时考虑别人的意见和对他人的影 响 ? 顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人 / 部门的意愿 ? 提供方向：