松下在中国地区的营销.pdfVIP

松下在中国地区的营销 松下电器（中国）成立于 1994年，并于 2002 年实现了独资，截 至今日， Panasonic 集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动 涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。本文将 对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。 一、发展历程 （一）初期营销 1 、背景 松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业，从 80 年代中期进口冰箱的风光不再、到 80 年代的大整合、再到 90 年 代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市 场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场 占有率一度达到 75%。 然而，90 年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势 大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。一方面，克服 水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、 本土文化的经营策 略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使 其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。如西门子等品 牌在中国市场已获得较高市场份额； 另一方面， 一些黑色家电领域有 着良好销售业绩的国企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相 继出现在冰箱行业。 同时，在国的冰箱业又掀起了并购浪潮。 2、营销策略的失误 松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国本土市场的 各个层面。但是松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位摇摆。 早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。 后来由于国品牌频繁 使用价格战来攻城略地， 松下为了寻找差异化， 又调整为高端品牌定 位。如此反复还不止一次， 使松下不仅在市场操作上难以把握，还使 得其在渠道代理商中制造了许多混乱。 二是渠道政策多变。 松下一直 采取区域代理的营销模式， 但其对代理商的政策变化太快， 使得一些 代理商很难适应。 由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰， 1996—2002 年销量均 未超过 18 万台，市场占有率始终在 2-3%徘徊。在“白热化”的市场 竞争中显然处于劣势。 （二）中期营销 1、背景 松下电器在 2001 年的最终联合结算中赤字高达 4380 亿日元，为 扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号 并开始启动“创生 21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀 阔斧的重组措施。 2、策略的改变 调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、 服务策略。 松下公司就市场的开拓， 产品的改进升级， 系统分析中国地区的 市场影响因素，消费者购买能力， 各种因素对消费者选择的影响比例。 制定促销策略，打开市场，提高知名度。 松下公司于 2010 年 4 月 2 日对外发布中期发展战略、新的品牌 理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战” 。 松下空 调器营业本部统括部长马英杰明确表示， 松下不会参与价格战， 而将 以差异化取胜： 2010 年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品 优势，“我们会让消费者知道什么才是性价比最高的产品。 ” 二、经营理念 松下电器产业株式会社自 1918 年松下幸之助创业以来，作为企 业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、 更加舒适。 松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过， 厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。