项目人力资源管理讲解.ppt

相关人的管理理论 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 需求层次论 （ 1 ） 马斯洛 ( 美国人本主义心理学家 1908-1970) 的需 求层次论 在应用马斯洛应注意的问题 ? 需求的相对重要性 ? 对不同项目、不同团队和不同个人来说，每 个因素的相对重要性是不同的。 ? 复杂的需求 ? 高层次的需求比低层次的需求更加主观。 ? 期望 ? 个人的驱动力很大部分来自于期望。人们被 这样的信念所驱动：他们下一个层次的需求 会在未来得到满足。 （ 2 ）赫茨伯格的双因素理论 （ 3 ）佛罗姆的期望理论 A 企业因一客户拖欠货款 而周转不灵，但利用多种 方法也没催回。领导认为 “重奖之下必有勇夫”， 因此设重奖奖励能催回货 款的人，但反应寥寥无几。 为什么？ （ 3 ）期望值理论 某一活动对人的激励力量，取决于他所得到 的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果 的期望概率。用公式可表示为： M=VE M ：激发力量。是指调动一个人的积极性， 激发人的内部潜力的强度； V ：效用。指达成目标后对于满足个人需 要的价值的大小； E ：期望值。是根据以前的经验进行主 观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。 项目团队管理 依据 1. 组织过程资产 2. 项目人员分派 3. 角色与职责 4. 项目组织图 5. 人员配备管理计划 6. 团队绩效考核 7. 工作绩效信息 8. 绩效报告 工具与技术 1. 观察与交流 2. 项目绩效评估 3. 冲突管理 4. 问题登记薄 成果 1. 请求变更 2. 推荐的纠正措施 3. 推荐的预防措施 4. 组织过程资产（更新） 5. 人员配备管理计划 （更新） 项目冲突管理 一、概论 1 、 项目冲突的积极性与消极性 冲突即矛盾 处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突 冲突产生的环境 价值观念的不一致 冲突 事实的不一致 冲突的环境 1 、 项目成员 2 、项目目标 3 、技术问题 4 、项目计划 5 、项目成本 6 、资源分配 7 、组织结构 8 、优先权问题 9 、管理程序 3 、项目冲突的原因 [ 美 ] 戴维 ? 威尔蒙 ? 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能 性越大 ? 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发 生 ? 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 ? 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲 突 ? 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可 能性越小 ? 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的 可能性越大 项目冲突管理措施 1 、 项目冲突源 2 、项目冲突强度 3 、项目冲突解决方法 4 、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法 1 、项目冲突源 ? 人力资源冲突 ? 成本费用冲突 ? 技术冲突 ? 管理程序冲突 ? 项目优先权冲突 ? 项目进度冲突 ? 项目成员个性冲突 2 、项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 3 、项目冲突解决方法 1 、 回避或撤出 2 、竞争或逼迫 3 、缓和或调停 4 、妥协 5 、正视 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马 ? 阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项 目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而 这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会 更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有 50 余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆 士仍表示反对。 面对相持不