第二章战略性人力资源管理系统设计.ppt

 第二章战略性人力资源管理系统设计 主要内容 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 ——哲学是分析和解决一切问题的先导 人力资源系统设计的两种基本思路 一是基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识 ——即选择什么人完成什么样的工作 二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握。 ——即如何激发人达成企业愿景与使命。 六大理论依据 一、企业的使命、愿景和战略 二、组织系统设计 三、职位系统研究 四、人性的基本假设 五、人的内在能力结构与特征 六、人力资本价值理论 二、组织系统研究（略） 三、职位系统研究 职位：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置。组织的基本构成单位。 对职位进行系统性研究和解析，获取人力资源体系设计的基础信息。（包括职位分析和职位评价）（见投入产出模型） 人力资源管理系统对职位的关注主要体现在 职位所包含的内部信息：职位结构、权责、任职资格要求等 职位的相对价值和由此所决定的职位价值 职位分析：应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求等基本因素的过程 职位评价：为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程 五、人的内在能力结构与特征 素质：麦克利兰（David C.McClelland）1973年提出 素质模型：是指在特定的工作情景中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同的方式出来的知识、技能、个性与内驱力。 六、人力资本价值理论（略） P.76 第二节、战略性人力资源管理系统的组成要素 五大职能模块 四大功能（选人，用人，留人，育人。） HRM系统的职能模块与职能 二、人力资源的获取与人力资源配置（选人，用人） 正确认识内部提升，工作轮换与外部“空降”。 三、基于战略和职业生涯规划的培训开发体系（用人、育人） 培训开发体系包括 两大核心， 战略和职业生涯规划 三个层面， 制度层、资源层和运营层 四大环节。 培训需求分析，培训计划制定 培训活动实施，培训效果评估 四、以职位和能力为基础的薪酬体系（用人，留人） 主要考虑： 薪酬的支付形式 薪酬支付的依据 薪酬设计的模型 薪酬设计的操作技术 1、薪酬的支付形式 总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利 2、薪酬支付的依据 职位 能力 绩效 市场 年龄、工龄、交通及生活费用等 3、薪酬设计的模型 原则 内部一致性 外部竞争性 激励性 可行性 4、薪酬设计的技术 五、以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效管理体系（用人，留人） 第三节、人力资源管理的机制（略） 四大机制 重心在于人力资源价值链管理的整合 人力资源管理机制 从本质上揭示各要素通过什么机理来整合企业的人力资源，以及整合之后的状态和效果。 四大人力资源管理机制 五、四大机制的重心在于人力资源价值链的整合 人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。 价值创造环节 价值评价环节 价值分配环节 第四节、人力资源管理系统的业务运行 两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理 一、职位分析与职位评价 职位描述 为素质模型的构建提供关于工作内容和工作特性方面的信息； 为人员招聘、甄选和录用提供用人方面的工作要求和标准； 为职位评价提供了关于职责大小、贡献大小、工作难度方面的信息。 任职资格 为选人提供了用人的知识、技能和经验方面的要求； 为职位评价提供了资格要求 为培训课程提供信息 职位评价和职位等级 为薪酬设计提供薪酬结构和等级方面的依据。 二、素质模型 素质模型 为选人提供了用人方面的素质要求； 为人力资源配置提供了人员配置的标准和要求； 为绩效管理提供了能力测评的内容和测评的工具和方法；也为寻找被考核者的绩效问题和改进要点提供了依据和分析框架。 为薪酬提供醉基础的标准、依据和框架。 三、人力资源规划 是整个人力资源管理的选、用、育、留四大职能的起点。 四、培训开发系统 为企业的绩效管理提供基础； 是企业制定晋升调配计划的主要支柱； 有利于企业的人才保留 五、绩效管理系统 为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据； 与员工的个人利益密切相关（人事变动和薪资变化） 六、薪酬管理系统 是整个企业激励机制的核心； 是企业吸引和保留人才的关键。 案例讨论 案例：Z烟草企业的人力资源管理系统建设 要求：分团队进行 6人组成一个团队 自行设计有特色的团队名称和团队口号 充分讨论 选派代表发表观点 *