国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示.pptx

;主要内容;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;一、企业集团人力资源管理实践－分析框架;二、国外大型企业集团人力资源管理实践;　通用电气ＧＥ公司的人力资源管理实践;　通用电气-总部人力资源管理定位;GE高层重视人力资源管理 董事会设立“人力资源发展委员会”，每年召开专题会，听取人力资源管理工作汇报，讨论重大问题，讨论高层后备干部（最多时达60人)的考核情况和发展计划。 “一把手”抓后备，CEO每年用2个月时间走访13个集团，与集团总裁讨论人力资源工作，汇报该集团20名高层人员情况，同时了解下属部门负责人情况，面对面实现有效沟通。 作为集团运营管理环节中的重要环节：Session C 运行系统考核，实际是人力资源管理的重要部分，是GE标准化会议流程中的重要环节。 总部集中管理评估业务线“Top 20”人才及其直接下属（CEO下三级，～5000人）；协助CEO管理职业发展，提供各种职业服务；管理高潜力人才库，遴选优秀人才；通过各种方式管理职业发展，提供跨业务线跨地区轮岗机会等服务；建立标准化流程，提供标准化系统和工具；确保人力资源操作直到最低一层组织都符合GE的整体战略、价值观和文化;　通用电气-人员招聘和集团内部人力资源配置;;　通用电气-人才培训和开发体系;克劳顿管理学院—约翰.韦尔奇领导发展中心 创立于1956年，是世界上第一大公司的管理学院 GE 克劳顿管理学院有着明确的使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。负责向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验、传播公司的文化和价值观。分三类课程： 专业知识类：如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使员工在某一技术领域更专、更深入； 基础能力类：针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。 最佳实践类：为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛 每年接受培训的GE高级经理达到5000-6000人，教员50%来自GE高级警官人员。 ;　通用电气-集团绩效管理体系;9分区绩效管理评价;　通用电气-集团薪酬管理体系;通用电气建立强大的人力资源管理系统。 其中员工管理系统EMS，包括两个方面的员工资料：一是员工自己填写的内部简历和自我评估，二是经理根据员工交流和全面评估结果填写的经历评估。 EMS是员工绩效评价和管理的基础。 EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据: 什么员工需要接受什么培训， 什么背景的员工适合怎样的职业发展规划等。;　东京电力公司TEPCO人力资源管理实践;总部人力资源管理职能 公司总部人力资源管理的主要职能有：制定公司人力资源战略规划、进行人员需求调查、每年滚动修订公司三年人力资源发展规划、新员工招聘、员工考核与奖励、员工培训和内部流动、培训平台建设、改善工作环境提升员工福利、员工退休等管理。公司拥有直管的培训中心，构建了培训网络平台。 电力业务人力资源一体化管理 公司总部人力资源部对本部和电力业务系统的员工实行统一选聘、任用、培训与考核，降低人资管理成本，提高管理效率。 对关联公司人力资源采取财务监控模式 关联公司管理层人员由公司总部派遣，派遣人员的数量按股份的比例确定，管理层人员的工资由总公司支付。 子公司有内部职员的聘用权。 公司总部对关联子公司有盈利要求，但没有盈利指标，两年不盈利的企业领导将被撤换。 ;集约化的人员招聘制度 采用长期雇佣＋临时聘用的方式优化用工成本。 将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在10％左右，减少人才浪费，节约用工成本。 大部分员工毕业于东京电力高等专科学校。 企业集团视角的人力资源配置 采取以内部为主，从基层培养的人才选拔原则，总部管理人员一般是从主营业务一线逐级选拔上来的优秀员工。晋升有严格的年限，从进入公司到升为课长（处长级）年龄均超过40岁，升到部长（部门主任级）年龄超过50岁。 总部一般管理员工55岁后将被派到子公司作管理层。 建立员工定期轮岗制度，对于处级以下的职工一般每三年进行一次岗位流动，技术系列的可以流动到事务系列的岗位，事务系列的只能在不同事务系列岗位间流动，下属部门和总部间可以进行岗位流动，促进员工成为复合型人才。;统一建设集团公司的培训体系 公司有自己的培训中心，包括高层管理培训、技校、高中。总公司中蓝领员工3.4万人，其中大部分为公司高等学校培训出来的高中生。 新员工进入公司后先进行两周的集中培训，然后挂在劳动人事部进入部门进行三个月工作锻炼，之后重新分配到各部门，并继续进行工作培训。 老员工的培训形式有三