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资源均衡及补救措施 资源过度分配 补救措施 较少或短期——时间限制 加班 改变时间 严重或长期——资源限制 替代资源（分配资源时的请求/需求项） 外包或雇佣临时人员 考虑项目的优先级 范围改变 资源过度分配 概念 在给定的一段时间内，为资源排定的总工时大于资源日历上的可用工时时，即发生资源的过度分配。 原因 资源被同时全职地分配给多项任务 任务工期增加 资源的最大单位可用性减少 既分配给摘要任务，又分配给摘要任务下的子任务 补救方法 将任务排定到资源可用的时间 减少分配给过度分配资源的工时量 改变工作日历，使其有更多的工时数 延迟分配给过度分配资源的任务 给任务分配额外的资源 建立基线计划 确定任务 进度计划 资源计划 费用预算 创建和编辑任务列表 创建和编辑资源列表 任务限制 建立项目中的任务关系 估算任务工期 编辑资源日历 给任务分配资源 给任务分配成本 审阅项目成本 WBS 项目优化 项目管理软件PROJECT 2003 费用预算 涉及内容：任务、资源、成本分配和当前预算 实际费用数据的收集 来源 工作时间记录表单和费率库数据 发票 注意问题 谁拥有授权对费用计费 是否建立了所有的费用帐目（记账码） 费用状态的时间是否和任务状态的时间同步 是否存在检查和认可计费的程序 成本超出预算和补救措施 降低资源费率——能源消耗和设备费用 减少任务工时 减少资源分配单位 减少加班 替换资源 减少任务的固定成本——如办公易耗品、租赁费用 删除任务 成本=固定成本+工时*工资费率*数量+单价*数量 资源成本的分配 1、在资源中分配费率 2、确定每次使用成本 3、加班成本 固定成本的分配 确定任务 进度计划 资源计划 费用预算 创建和编辑任务列表 创建和编辑资源列表 任务限制 建立项目中的任务关系 估算任务工期 编辑资源日历 给任务分配资源 给任务分配成本 审阅项目成本 WBS 项目优化 项目管理软件PROJECT 2003 基线计划优化 日程冲突 计划的项目工期或实际运行时间超出计划要求差异 资源 过度分配 缩短项目周期 任务调整和重组 项目优化 识别关键路径 检查任务相关性 检查日程的时差 检查任务的限制 更改任务类型 改变资源投入比 调整任务优先级 调整任务工期 资源调整和重组 改变资源分配工时 调整资源工时分布 + 风险管理和应急储备 风险管理 是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的成本获得最大的安全保障的管理方法。 风险的多样性 进度、技术和费用 风险的确认、量化和缓解 识别、定性和定量分析、应对计划和跟踪控制 尴尬的现实 张三接到一份为期10天的任务 张三的任务工期估算 因为天气问题可能造成延迟 +2天 可能的资源冲突 +2天 可能的设备问题 +1天 心理还是感觉不踏实 +3天 项目经理还要砍一刀 +2天 20天 20-10=？ 墨菲法则——可能发生的问题终将发生 帕金森法则——工作会因用完可用的时间而延长 任务已经按进度计划开始，并且实际上在前5天已经完成，但由于该任务分配了10天时间，余下的5天被执行者用来完善交付成果。 拖延 因为分配了10天的时间，大家都知道完成工作只需要5天，因此等到一周后才开始工作。 避免提前 如果估算了10天时间，如果在5天内完成了任务，即使那多余的5天是应对不确定性的合理储备，也会1、遭到谴责夸大了估算时间2、将来受到缩短周期估算的更大压力。 风险管理和应急储备 风险管理 是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的成本获得最大的安全保障的管理方法。 风险的多样性 进度、技术和费用 风险的确认、量化和缓解 识别、定性和定量分析、应对计划和跟踪控制 管理进度的应急储备 没有进度应急储备，项目完工日期将无法保障。 应急储备是为计划的变化而储备的，并非解决糟糕的执行情况。 如果对进度应急储备不进行管理，项目会发生延误，并且可能比没有应急储备时完成的情况还要糟。 应对缓冲器和安排了应急储备的任务进行监控，记录缩减的原因。 时间的应急储备 设置合理的时间应急储备 CPM计算出来的完工日期：完成任务50%的可能 缓冲时间的设置 对风险的接受程度或对延期的处罚 工作范围定义的完整性 对工作的管理效果 保证进度有合理的松弛时间（应急储备） 正、0 如何获得正的松弛时间 工作任务的并行 增加资源或加班 缩小范围 外包 任务的估算 关键链法 1 4 3 2 项目缓冲 1 4 3 2 项目缓冲 1 4 3 2 A1