三星：新新人类的数字化脸谱.docVIP

三星：新新人类的数字化脸谱 在美国著名财经杂志《商业周刊》（Busines Weekly）和全球最权威的品牌咨询机构英国国际品牌集团联合公布的2003年度全球品牌100强排行榜上，亚洲地区的8个上榜品牌中只有一个是非日本品牌-韩国三星（Samsung）。 三星是除欧、美、日三大传统经济体之外第一个连续4次冲入世界品牌百强的亚洲品牌，其品牌价值由2002年的83亿美元增加到2003年的108亿美元，上升了31%，排名第25位，甚至超越了丰田、本田、任天堂这些日本的老品牌，仅以5位之差排在索尼（第20名）之后。当下的三星品牌犹如太极飞虎生猛强悍、魅力四射。然而仅仅在6年前，三星还是一只笨拙的机器猫-一个靠仿制和OEM为生、制造廉价产品的公司。 在短短的几年中，三星书写了一个现代企业发展史上的神话。 英雄莫问出处 一、艰难起步 三星集团创立于1938年，始称“三星商会”，主要经营一些海产品和农副产品。借助发达国家劳动密集型产业向亚太地区转移的历史机遇，三星集团于1969年投资成立了三星电子（Samsung Electronics），主要经营半导体及各类日用电子类消费品，并逐步使之成为三星集团的核心支柱企业。凭借低廉的劳动力成本优势，三星电子成为众多日本电子行业品牌的贴牌生产者（OEM）。历经近20年的风雨，三星大大拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。 通过OEM，三星积聚了一定规模的经济实力。但与日本品牌相比，那时的三星只能说是分得了亚太经济奇迹的一点残羹冷炙。在20世纪80年代中后期，三星一边继续忍气吞声地为日本品牌打工，一边推出标有“Samsung”标志的自有产品。依托成本优势和快速灵活的生产方式，三星自有产品以低价营销战略在国内和亚洲许多地区站稳了脚跟，并逐渐渗透进美国和其他发达国家市场，取得了一定的成功，确立了在低端产品市场上的优势地位。 但这一战略的负面效应在20世纪90年代初便暴露无遗：低收入和部分中等收入的消费者可能会在一定情况下购买三星的产品，可一旦他们的收入状况有了改善，就会毫不犹豫地转向日本的索尼、松下、东芝、三洋或者荷兰的飞利浦。因为这时三星的产品无论是品质特性还是品牌档次，都远远低于日本的各大品牌。当时三星有30000名员工在进行生产，却足足要6000名员工搞售后服务。标有samsung商标的产品仍被认为是大路货，三星在自创品牌的道路上艰苦地跋涉着。 二、雪上加霜 更为不幸的事情发生了。1997年泰国爆发金融危机，并迅速扩展到整个亚洲，形成了震撼全球的“亚洲金融风暴”。 作为亚洲四小龙之一的韩国是在泰国之后最早受到严重冲击的亚洲国家，整个国家出口大幅度下滑，经济严重收缩。众多曾名噪一时的韩国跨国集团遭受重创，16家大财阀倒闭。三星是典型的韩式大企业，“从卫生纸到航天飞机部件”无不生产。然而亚洲金融危机直接冲击了韩国这些大企业最致命的弱点。随着资金链条的收紧，三星通过举债进行低成本扩张之路难以维系，生存更受到严重的威胁，仅旗下的核心支柱企业--三星电子，1998年一年就亏损了近亿美元，负债更高达170亿美元。万幸的是，欧美的品牌更加看重三星这个越来越廉价的OEM。做OEM、为日本品牌打工，似乎成了三星的品牌宿命。 新经营运动 一、前后夹击 然而三星终于挺了过来。这一方面归功于三星及时开源节流：大幅度削减生产线和人员，减少附属机构，将集团旗下10个事业部以15亿美元卖给海外财团；同时健全财务机制、注重提高自身的盈利能力，这些综合措施为三星渡过难关赢得了喘息之机。另一个原因是从1993年开始，三星会长李健熙看到自己企业内部体制的弊端，倡导了新经营运动，为三星的变革打下了坚实的基础。 1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。但企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势--中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品。到那时，三星的比较优势将荡然无存。 三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军。 二、新经营运动 面对李健熙提出的新经营运动，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力形成的成本优势，也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。但三星的高层高瞻远瞩：进入21世纪以后，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在的领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。三星必须从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，不破不