第四章培训与开发.pptVIP

第二步 对各项能力进行重要性排序 可能涉及的能力 重要性（ 5 分制） 备注 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 5 5 3 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力 3 5 3 如何进行授课 演讲能力 5 5 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管理 会议管理 管理知识 4 4 3 3 所需能力 他该会什么 第三步 列出重要的技能项目 可能涉及的能力 重要性 （ 5 分制） 备注 如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 5 5 如何进行培训评估 5 如何进行授课 演讲能力 5 5 能力排序 最该会什么 第四步 对任职人重要的技能项目进行评估 可能涉及的能力 技能掌握程度（ 5 分制） 备注 如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 1 3 如何进行培训评估 2 如何进行授课 演讲能力 1 3 目前能力评估 现在会什么 第五步 确认最需要提高的技能 可能涉及的能力 技能掌握程度 （ 5 分制） 可能的培训课程 如何设计企业的培训 体系 1 如何设计企业培训 体系（优先） 如何进行培训评估 2 培训评估技能 如何进行授课 1 内部讲师的培训 ( 优 先 ) 确定培训需求 现在最该学什么 任务分析的信息来源 ： ? 工作说明书、人员的任职资格要求、 ? 绩效标准、执行具体的工作任务、 ? 观察－抽样、查阅相关文献、 ? 访谈、培训委员会或专题讨论会议、 ? 分析工作中出现的问题 第四节 人员层面的需求分析 一、人员分析的内涵 人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执 行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的 绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、 能力是否足够。 注意： 既要分析当前需求（绩效的分析），也要分 析未来的需求（如 职位变动带来的需求 ） 目的 ：解决那些人需要培训，需要什么样的培训 总裁 人事副总裁 执行副总裁 市场副总裁 张辉 50 姚平 赵丹 李铁 45 万里 王盛 白杨 45 陈德 武风 人事经理 财务经理 赵薇 李嘉 李东 孙良 邹行 杨柳 未来职位需要技能 — 当前职位技能 = 培训需求 二、人员层面需求分析的构成 ? 判别性人员分析 用来判断员工个人整体绩效的水平。通过 从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者 和业绩不佳者两类。 ? 诊断性人员分析 用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。 确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力 以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。 三、人员分析中的绩效评估 评估员工个人的 绩效 寻找差距 寻找差距背后的 原因 选择干预措施 在行为和特质上将该 员工与其他人或某种 理想状态进行比较 整合来自组织、任 务和个人分析的信 息 内部原因 外部原因 动机不足 知识、技能 或能力不足 设备的问题、 条件恶劣 人员绩效分析的内容 知识 结构 个人 绩效 年龄 结构 员工 专业 个性 员工 能力 对员工个 人的绩效 做出评价， 寻找 压力点，最 终归结为 能 力和知识欠 缺与缺乏意 愿 ? 员工缺乏技能时 ? 设计 / 实施培训 ? 设计 / 实施在岗帮 助 ? 给实践机会 / 自学 ? 修改招聘，提升或 调动的程序 ? 修改工作职责 ? 建立技术专家系统 ? 员工缺乏意愿时 ? 明确工作标准 ? 改进行为表现反 馈 ? 提供更适当的工 具及政策 ? 改进表现和激励 之间的链接 第五节 培训需求分析方法 （ p112 ） 一、培训需求信息来源 需求来源 组织内部 组织外部 人 员 个人 1. 准备受训的员工 2. 领班 3. 高级管理人员 4. 培训人员 1. 其他组织的培训 者 2. 外部顾问 群体 1. 工作群：人事部 2. 专业群：高级经理 1. 职业或行业协会 2. 培训刊物出版社 培训需求信息来源 需求来源 组织内部 组织外部 工作 1. 人事改变（招募） 2. 绩效标准的改变 3. 设备的改变 4. 效率指数的改变 1. 职业或行业协会 2.