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（员工管理）公司员工激励 教程 企业员工激励新版教程讲义 荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。于管理 学见来，追求良好声誉是运营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊 重和自我实现的需要。尊重且不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照 其本来面目见待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自 由发展其天性。 如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声 誉才是壹种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设 出发，认为运营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、 《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史 上第 2 大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第壹条就是 “不要过分 批评、指责和抱怨” 。第二条是 “表现真诚的赞扬和欣赏” 。 美国 IBM 公司有壹个 “百分之百俱乐部” ，当公司员工完成他的年度 任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的 集会。结果，公司的雇员均将获得 “百分之百俱乐部”会员资格作为 第壹目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬壹些头衔、名号，壹些名号、头衔能够换来员工 的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司于壹部分管理职务 中实行 “自由职衔制” ，就是说能够自由加职衔，取消 “代部长、代 理” 、 “准”等壹般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以 “项目专任 部长” 、 “产品经理”等和业务内容关联的、能够自由加予的头衔。 成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升和选拔的好处 是： ·当人才见到自己的工作能力和业绩能够得到肯定或报偿时，其士气 和绩效均会改善。 ·内部候选人已经认同了本组织的壹切，包括组织的目标、文化、缺 陷，比外部候选人更不易辞职。 ·能够激发人才的献身精神，而且能够给其他人才壹个同样的期望。 ·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立壹系列制度来维持。例如索尼公司的 内部招聘制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有壹天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅和职工壹起 就餐、聊天。他多年来壹直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识 和和他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现壹位年轻职工郁郁寡 欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐于这 名员工对面，和他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了： “我 毕业于东京大学，有壹份待遇十分优厚的工作。可是，进入索尼之前， 对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我壹生的最佳 选择。可是，当下才发现，我不是于为索尼工作，而是为课长干活。 坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动和 建议均得科长批准。我自己的壹些小发明和改进，科长不仅不支持， 不解释，仍挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长 就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？ 我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫 十分震惊，他想，类似的问题于公司内部员工中恐怕不少，管理者应 该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于 是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版壹 次内部小报，刊登公司各部门的 “求人广告” ，员工能够自由而秘密 地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔俩年就让 员工调换壹次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不 是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。于索 尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意 的岗位，而且人力资源部门能够发现那些 “流出”人才的上司所存于 的问题。 优先从内部提拔要求组织建立壹个良好的制度和规划。能够采取以下 的程序： （1）发布工作公告。通过壹定的方式将空缺职位信息传达给本组织 内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、 该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对 候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才仍可向人力资源 管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。 （2）建立人事记录。能够审阅以往的人事记录或利用申请表建立新 的人事记录。通过审查这些人事记录，能够发现哪些候选人当下所从 事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，能够发现哪些 人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；能够发现哪些人已经具 备了从事空缺职位的能力和背景。 （