第十一章领导概论4F教学内容.pptVIP

第十一章 领导概论;;一、领导与管理;;3、领导者与管理者 （1）领导者与管理者的概念不同，其行使的职能也不同。管理者可实施四项职能（计划、组织、领导、控制），而领导者只有一项职能（领导）可实施。 ;;;领导者与管理者的差异;二、领导的作用;领导者应该具备的理念;三、领导的权力来源;第二节 领导者的类型;二、按创新方式划分; 富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。 富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁?路德?金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。;（二）变革型领导;三、事务型领导与开拓(战略）型领导; 开拓型领导注重变革、创新和开创新事业，用战略思维进行决策。其领???过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。 同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。;问题：;思维拓展：;;一、领导特性理论;有效领导具有的共同特性（p242) ;斯蒂芬·罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质;领导特质理论的评价;二、领导方式行为论;（二）俄亥俄州立大学研究;领导行为四分图;美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿1964年提出。（1）内容 理论指出，以任务为中心和以人为中心这两个方面并不是相互排斥的、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同的关心。;根据这种思想，布莱克和穆顿设计出了一幅巧妙的两维坐标图，他们称之为“管理方格图”。图中，横坐标上各有9个不同的刻度，表示对人或生产（任务）的不同关心程度，这样，两者的组合就形成了81种不同的领导方式。其中有5种典型的组合状态，反映出五种典型的领导方式。 ;管理方格图;; ③1—9俱乐部型 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心，代表了以员工为中心的领导方式的极端情形。④5—5中间型 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。⑤9—9战斗集体型 领导者对员工、对生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。;布莱克和穆顿认为，9—9型的领导方式最为有效，是领导者改进其领导行为的目标模式。而对于领导者现行所采取的领导方式，则可根据该领导者“对人的关心”和“对生产的关心”在态度和行为方面的实际表现来进行衡量，如此便可以在其81个方格中所处位置而大致确定出该领导者所奉行的领导方式。然后通过专门的管理方格法训练和学习，使之向理想的领导方式转变。;;小案例; 小案例;三、领导方式情景论;菲德勒的权变领导模型设计思路;（3）通过对各种情境下持有不同领导方式的领导者所取得组织绩效的实证调查数据（1200个团体的抽样调查）比较，菲德勒得出：当情境处于有利的及最不利的状态时，采用“任务导向型”的领导方式效果比较好；当领导工作处于中间状态的情境条件时，则适宜采用“关系导向型”的领导方式。（P247表11-2）;;费德勒情境领导模型图;;加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。;指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导； 支持型：十分友善，关怀下属需求； 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议； 成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。;该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。同时提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。 领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。 路径—目标理论模型如下图所示;; 这也是权变领导理论的一种。由科曼提出后经赫西和布兰查德发展。该理论认为，“高工作、高关系”类型的领导方式并不是经常有效的，“低工作、低关系”类型的领导方式也并不一定经常无效，关键要看下属的成熟程度，换言之，有效的领导风格应当适应其下属的成熟度的不同。