第六章管理心理学--工作激励5教学材料.pptVIP

第六章 工作激励 ;一、激励的概念 ;二、激励的内容理论 ;成就：实现目标、向前发展的需要 归属：建立有效人际关系的需要 权力：影响他人和环境的需要 能力：完成高质量工作和发展个人技能的需要。 在分配工作给一名成就导向型员工时，可以详细解释该工作的挑战性；对于能力导向型员工时，可以强调对高质量工作的要求。 任何动机太低都不适合当领导。 高层领导：高成就需要 中层领导：高权力需要 基层领导：高亲和需要;㈣Herzberg：The Theory of Motivation Factors and Hygienic Factors 内容： 每个人在工作中，都会面临两类因素：与工作外部条件相关的保健因素和与工作内在特征相关的激励因素。 当保健因素得不到保证时，员工会感到不满意，保健因素得到满足时，就不会感到不满意，但也不会因此而感到很满意。当激励因素没有保证时，员工不会感到满意，却也不会感到不满意保持中性态度；当激励因素得到保证时员工就会感到很满意，受到激励，提高工作积极性，从而提高生产率。要想激励员工，提高员工的积极性，关键在于激励因素。 为了避免员工出现过多的不满足，以至于激励因素不能达到预期效果，就必须将保健因素保持在最低限度上。 ;异议：①对于诸如‘何时你对工作的感觉特别好？何时你对工作的感觉特别糟’此类问题，人们倾向于把过失归因与外界因素，而把成功归因于自身的努力。 ②没有进一步证实满意感与工作效率的关系。③国内外的学者进行的有关研究发现，双因素论与文化和组织背景有关，也就是研究结果与双因素论并不是完全一致。 ㈤高级需要：受经历的影响很强；在不同人之间，类型和强度有所不同；在个体内部，会随着时间变化而变化；通常不能孤立地对待，相反，它们是联合起作用并且是相互影响的；通常隐藏在内部，不易被觉察；相比于明确的生理需要，高级需要是模糊不清的感觉。 ㈥满足需要是组织的一项长期的挑战 确认和接受员工需要 发现员工之间不同的需要 满足尚未实现的特殊需要 认识到提供相同的报酬（特别是用来满足低层次需要）对于激励的作用是递减的。;三、激励的过程理论 ;; 当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时，你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？;㈡公平理论 Equity theory 内容：人们总是把自己的投入与回报与和自己条件相当的他人的投入与回报或者与自己过去的投入和回报进行比较。如果比值相当，就会认为自己受到了公平对待，反之，则会产生不公平感。不公平感包括：认为自己的投入获得的回报少；与他人相比，认为自己的投入获得的回报高。 六种措施：①增加或减少投入②改变回报③进行心理调节④离职或要求调到其他部门 ⑤改变比较对象 ⑥对他人的投入与回报改变认识 应用：①员工应予公平对待 ②员工不仅会与同事比较，也会与其他企业的员工进行比较。组织应保持足够吸引人的报酬水平。 ;; ㈢ Goal-setting theory Edwin Locke 观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标；要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时间，有绩效反馈。 目标设置的要素 ; 案例 Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率，20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10年期间每股赢利率上涨了9.5%。 ;;案例：新的总会计师